Nie masz wpływu na pandemię, ale masz wpływ na decyzje, jakie podejmujesz


Czy osoba, która nie potrafi grać w szachy, może być Pana zdaniem dobrym menedżerem?

Jasne, jak najbardziej. Myślę, że szachy nie są czynnikiem, który determinuje, czy ktoś jest dobrym menedżerem, czy nie, bo można równie dobrze grać też w inne gry, np. Scrabble czy Cash Flow, i też wiele cennych lekcji wyciągnąć. Uważam jednocześnie, że gra w szachy może być jednym z narzędzi stymulujących myślenie strategiczne i na pewno pomagających w nauce planowania.

No właśnie – w swojej codziennej pracy wykorzystuje Pan strategie stosowane przez szachowych mistrzów, żeby szkolić pracowników firm, w tym oczywiście również kadrę zarządzającą. Jakie elementy tej szachowej rozgrywki można przenieść do biznesu? Co takiego jest w tej grze, że warto po nią sięgnąć w tym aspekcie?

Z ankiet, które przeprowadzam przed i po swoich szkoleniach, wynika, że uczestnicy najczęściej doceniają to, że szachy uczą myślenia na kilka ruchów do przodu. Co więcej, wzmacniają koncentrację – to jest ważny element – i trzecia, niemniej istotna rzecz – szachy uczą determinacji i odpowiedzialności za wyniki. Są jednym z najbardziej sprawiedliwych, a może nawet najbardziej sprawiedliwym sportem na świecie. Wynika to z prostej zależności, że sędzia w grze w szachy odgrywa marginalną rolę osoby, która wpisuje wyniki, ewentualnie rozstrzyga sporne sytuacje, których jest relatywnie niewiele, w odróżnieniu np. od piłki nożnej (nawet po wprowadzeniu VAR-u) czy skoków narciarskich (boczne podmuchy wiatru, noty sędziowskie). Oczywiście, staramy się zmniejszać wpływ tych czynników zewnętrznych w piłce nożnej i w skokach, ale wciąż słychać głosy, że jakieś drużyny piłkarskie czy sportowcy są pokrzywdzeni. Wśród szachistów w zasadzie nie ma mowy o takich sytuacjach, ponieważ szachiści od dziecka są uczeni odpowiedzialności za własne wyniki, tzn. po każdej partii analizujemy jej przebieg, sprawdzamy, co można było zrobić lepiej i jak tę lekcję możemy zaimplementować w przyszłości, i nie obarczamy winą sędziego. Ja nie spotkałem nikogo, kto by się tak zachował. Na przeciwników też nie można zrzucać winy, bo oni grają o swoje, o własny wynik. Wiem, że na wielu szkoleniach z tzw. Leadershipu i ze sprzedaży mówi się o odpowiedzialności, natomiast nie mam poczucia, że ta odpowiedzialność rzeczywiście wszędzie i u każdego jest. Myślę, że to wciąż jest obszar do naszego rozwoju – również u siebie zauważam takie obszary do pracy nad odpowiedzialnością i szachy na pewno mi w tym pomagają, tzn. uczą mnie tego, że dobry ruch jest wynagradzany, najczęściej po prostu poprawiającą się sytuacją, w szczególności w długoterminowej perspektywie. Natomiast zły ruch prowadzi w długoterminowej perspektywie do słabszych wyników. To jest bardzo prosta zależność, ale myślę, że z szachów w szczególności biorę (i wielu uczestników moich szkoleń również) lekcję, że moje decyzje muszą być „wzięte na klatę”. Chodzi o to, żeby nie mówić takich rzeczy jak np. że „to rynek”, „to taka sytuacja”, „to się stało”, „mamy taki kryzys”, tylko wziąć odpowiedzialność za własną sytuację. Oczywiście, w przypadku koronawirusa mamy zewnętrzny czynnik determinujący obecną sytuację na rynku, ale to nie zmienia faktu, że chociaż nie możesz wpłynąć na istnienie COVID-19, to możesz bezpośrednio wpłynąć na swoje decyzje, bo każdy ma w tej chwili te same warunki. Koronawirus dotyka wszystkich, więc ty możesz podejmować decyzje w oparciu o swoje wartości i strategie. Często słyszę i czytam teraz w wywiadach – również tych przeprowadzanych z kadrą zarządzającą i to mnie bardzo niepokoi – zdania typu: „w tej chwili nie warto planować”, „strategie długoterminowe nie mają sensu”, a przyczyną jest rzekomo koronawirus. Mnie to martwi z dwóch powodów: po pierwsze, dajemy niezbyt inspirujący przykład dla pracowników, a po drugie – pokazujemy, że panuje chaos. Rozumiem, że oczywiście w tej chwili adaptowanie się do zmian, pewne redefiniowanie strategii jest konieczne, ale myślę również, że warto w tej komunikacji – którą budujemy zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz firmy – komunikować, że równolegle do wprowadzanych zmian strategia jest i realizujemy plany. To jest pułapka, w którą wpada wielu menedżerów, ja ją nazywam strategią gaszenia pożarów. Teraz jest koronawirus, czyli duży pożar do ugaszenia w większości polskich firm i nie tylko. Gaszenie pożarów jest oczywiście rzeczą konieczną i elementem strategii, bo te pożary się pojawiają. Tego się nie da uniknąć, natomiast równolegle do tego warto możliwie jak najszybciej wrócić na tory planowania długoterminowego. Po pierwsze dlatego, że to daje wyniki, po drugie dlatego, że to jest inspirujące dla naszych pracowników, bo dzięki temu wiedzą, że nasza firma ma pomysł na to, co chcemy osiągnąć w przyszłości, a po trzecie – to wzmacnia całościową kulturę wewnątrz firmy, jeśli chodzi o osiąganie wyników. Jeśli będziemy mówić tylko o kryzysie i koronawirusie, to wygląda, jakbyśmy ciągle tylko gasili pożar. Moja sugestia jest taka, by ugasić bieżący pożar, ale nie wpaść w pułapkę pod tytułem „strategia gaszenia pożarów”.

W swoich szkoleniach bardzo mocno stawia Pan na naukę myślenia strategicznego, bardzo mocno podkreśla Pan rolę i znaczenie myślenia strategicznego szczególnie w pracy szefa, również szefa sprzedaży. Jakie są filary tej metody? Na co przede wszystkim zwrócić uwagę i dlaczego jest ona taka niezbędna w pracy każdej osoby zarządzającej?

Warto zacząć od zdefiniowania, czym jest myślenie strategiczne. Ja ukułem kiedyś taką definicję, która jest już teraz przez wiele osób powtarzana (a to jest moja autorska definicja), która mówi o tym, że myślenie strategiczne to: punkt pierwszy – znajomość swoich mocnych stron i słabych stron. Drugi punkt, bardzo istotny, to implementacja, tzn. jak już znamy swoje mocne strony, to je wykorzystujmy na maksa i równolegle do tego nie zapominajmy, że mamy słabe strony i starajmy się możliwie jak najbardziej je „przykryć” – oczywiście mówiąc kolokwialnie. Czyli po prostu musimy maksymalizować szanse związane z naszymi przewagami konkurencyjnymi i minimalizować zagrożenia związane z naszymi słabościami, bo każdy produkt, każda usługa, każda firma ma swoje mocne i swoje słabsze strony – i to jest oczywiste. Są magicy na rynku, którzy obiecują „ten produkt nie ma wad”, natomiast praktyka biznesowa to weryfikuje. Ja bym po prostu maksymalizował szanse związane z naszymi mocnymi stronami. To jest prosta definicja. Przekierowuje nasze myślenie na to, że jeśli jesteśmy w czymś dobrzy, to to ulepszajmy. Nie skupiajmy się na pęknięciach w naszym pancerzyku, bo poprawienie czegoś, w czym jesteśmy słabi – a co podniesie naszą wydajność, efektywność o 10 procent – prawdopodobnie nie zostanie przez klienta zauważone. Natomiast klient na pewno zauważy, jeśli nie będziemy stawać się jeszcze lepsi w tym, w czym dotychczas byliśmy najlepsi. Zauważam to w wielu firmach. Pierwszy przykład z brzegu to firmy związane z mediami społecznościowymi. Proszę zauważyć, że np. Instagram, który od lat jest znany jako platforma do publikowania zdjęć, a od niedawna też wideo, skupia się właśnie na tych formach. Nie tworzy np. miejsca, w którym można publikować artykuły, bo to nie bardzo ma sens. Z drugiej strony np. LinkedIn, czyli portal typowo biznesowy, skupia się na tworzeniu treści i promuje treści pisane, mam tu na myśli artykuły, tworzy kulturę typowo biznesową. Pomijając już ten aspekt pomiędzy nastawieniem na wideo, zdjęcia na Instagramie, a naciskiem na teksty pisane na LinkedInie – to jest też różna grupa odbiorców. Instagram skupia się wokół osób, które chcą się podzielić swoim lifestylem, życiem, pokazać, w jaki sposób funkcjonują na co dzień, i oczywiście część osób z biznesu tam przechodzi, żeby pokazać się z innej strony, ale równolegle wiele osób z LinkedIna nigdy się tam nie pojawi, bo szukają na LinkedInie po prostu wiedzy biznesowej. Na Instagramie jej raczej nie ma. To jest dla mnie klasyczny przykład skupienia się na swoich mocnych stronach, czyli Instagram skupia się na tym, żeby promować formaty foto-wideo, i wykorzystać maksymalnie tę swoją przewagę. To samo robi LinkedIn: skupia się na tych treściach, w których jest mocny. Oczywiście, od niedawna też promuje wideo, ale skupia się raczej na treściach biznesowych, nie idzie w lifestyle. Z drugiej strony mamy przykład znanej platformy Facebook, która stara się łączyć wszystko: wideo, zdjęcia, artykuły, dodaje coraz więcej tych funkcji. Oczywiście Facebook też się rozwija, ale można zauważyć na rynku mediów społecznościowych, że zdecydowanie mniej dynamicznie. Wiem, że Instagram i WhatsApp należą do Facebooka, natomiast to nie zmienia faktu, że kiedy chcesz robić wszystko i kiedy chcesz wszystko poprawiać, to jest to bardzo duże wyzwanie, często niepotrzebne. Dlatego moja sugestia dla klientów jest taka, żeby skupić się na swoich mocnych stronach i możliwie jak najbardziej je eksponować, jednocześnie minimalizując zagrożenia związane z naszymi słabościami.

Odpowiadając na jedno z wcześniejszych pytań, wspomniał Pan też o bardzo ważnej umiejętności szachisty, czyli planowaniu kilku ruchów naprzód. Niestety nie każdy menedżer to potrafi. Jak się tego nauczyć? Jak wykształcić w sobie tę umiejętność?

Są metody szachowe i pozaszachowe. Powiem o obu, ponieważ – tak jak mówię – szachy to jest jedno z wielu dostępnych narzędzi. W przypadku osób, które nie grają w szachy, najprościej jest przejść przez jeden z dostępnych modeli, pewnie warto rozpocząć od listy to-do, listy priorytetów, może się tutaj też pojawić macierz Eisenhowera i wiele innych narzędzi, ale generalnie chodzi o to, żeby – jak to mówią Amerykanie – „think on paper”, żeby zapisywać. Bardzo mocno wierzę w moc zapisywania na kartce naszych zadań do wykonania. Można też to robić w telefonie, ale bardzo ważne, żeby je zapisywać. Są trzy zasady, jakimi sam się kieruję, pomijając to, że jestem szachistą, ale też jako przedsiębiorca, jeśli chodzi o planowanie. Pierwsza zasada jest taka, że planuję dzień wcześniej, to znaczy wieczorem, zanim pójdę spać, planuję, co będzie się działo następnego dnia. Nie ma takich sytuacji, że kiedy się obudzę, to nie wiem, co mam robić. Druga zasada jest taka, że w tym planie są maksymalnie trzy zadania na dzień, bo jakby było ich więcej, to byłoby to bardzo przytłaczające. To są najczęściej takie trzy główne idee, które są do wykonania. Oczywiście, w ciągu dnia wykonujemy więcej zadań, ale ważne jest to, żeby mieć wylistowane minimum te trzy, np. zadzwonię do 10 klientów, przeprowadzę 5 rozmów sprzedażowych, przygotuję 10 ofert i tak dalej. To są konkretne zadania do wykonania. Zasada trzecia jest taka, żeby po wykonaniu każdego zadania odkreślić je sobie z listy jako wykonane, bo to nas motywuje do wykonania pozostałych dwóch i potem ostatniego zadania. To jest szczególnie ważne, bo na początku stosowania tej metody każdy z nas będzie miał paliwo wewnętrzne, żeby to robić, bo to jest nowa rzecz, to jest zmiana, ale po 2-3 dniach, najpóźniej kilku tygodniach ta motywacja mocno spada. To, co bardzo mi pomaga, to w momencie, kiedy mam już kryzys w ciągu dnia, ale spojrzę sobie na telefon czy kartkę i widzę wykreślone dwa zadania, i zostało mi tylko to ostatnie, to traktuję to trochę jak grę, którą trzeba po prostu wykonać, żeby osiągnąć pewien poziom, przejść na kolejny szczebel – rozumiany jako kolejny dzień. To jest prosta metoda, ale bardzo skuteczna. Moi kursanci mówią, że ta metoda zmieniła ich życie właśnie dlatego, że jest bardzo prosta. Wierzę, że moc, jeśli chodzi o planowanie, tkwi w małych rzeczach, bo jak ktoś słyszy, że ma zrobić biznes plan, to nikomu się tego nie chce robić. Natomiast jeśli ma napisać 3 zadania w telefonie czy na kartce, to to zajmuje łącznie z zastanowieniem się maksymalnie 5 minut. To nie jest wymagające. Odkreślanie i realizowanie tych zadań to jest codzienność, natomiast ten mały nawyk robi ogromną różnicę w kontekście efektywności.
To jest metoda dla osób, które nie grają w szachy, a dla graczy polecam ćwiczenia ogólnorozwojowe i szachowe, niekoniecznie związane z samą grą w szachy. Często na szkoleniach mam przygotowane symulacje, w których trzeba znać ruch np. wieży (wieża rusza się w liniach poziomych i pionowych). Ustawiam kilka pionków na szachownicy i proszę uczestników, by zbili jak najwięcej pionków przy jak najmniejszej liczbie ruchów.
Tego typu zadania na ćwiczenia myślenia strategicznego i planowania to podstawa moich szkoleń pod kątem szachów, ale tutaj chciałbym także przekazać ważną informację: to nie jest tak, że ja na szkoleniach uczę gry w szachy – uczę elementów gry w szachy na zasadzie myślenia strategicznego, planowania kilka ruchów naprzód, przewidywania słabości u konkurencji i tego, jak je wykorzystywać. Dla mnie partia szachów jest trochę jak biznes. Podobnie jak w biznesie szukam przewag konkurencyjnych, tak samo na szachownicy szukam, gdzie mogę uzyskać przewagę.

Chciałabym zapytać o dwa określenia, które często są używane zamiennie, ale nie jestem pewna, czy słusznie. Chodzi mi o określenia „strateg” i „taktyk”. Czym Pana zdaniem cechuje się dobry strateg, a czym dobry taktyk? Czy mówimy w tych sytuacjach o tej samej osobie?

Te dwa pojęcia są często mylone i postrzegane jako tożsame. Z mojej perspektywy to są dwa różne pojęcia i myślę, że warto to wyjaśnić. Może zacznę od cytatu. Sun Tzu – wybitny i bardzo znany dowódca chiński, który napisał książkę „Sztuka wojny” – powiedział kiedyś, że „strategia bez taktyki to najwolniejsza droga do zwycięstwa, zaś taktyka bez strategii to zgiełk poprzedzający tragedię”. Nie znam lepszego cytatu, który porównuje strategię i taktykę, bo nie chodzi o to, co jest ważniejsze, tylko co zrobić, by i strategia, i taktyka mogły równolegle funkcjonować. Jaka jest różnica? Przede wszystkim w okresie działania. Najczęściej, gdy mówimy o strategii, to mówimy o strategii długoterminowej, z kolei taktyka jest działaniem krótkoterminowym. Gdybyśmy mieli to zobrazować, to taktyki to są pojedyncze kroki, które prowadzą do zrealizowania wielkiej strategii. Idąc do analogii o łączeniu kropek Steve’a Jobsa, przywołanej podczas jego wystąpienia na Uniwersytecie Stanforda, to taktyka to są kropki, a strategia to jest łączenie tych kropek. Najczęściej mamy do czynienia z błędem, który polega na tym, że mylimy taktykę ze strategią, to znaczy mówimy o czymś, że jest strategią, podczas gdy jest to taktyka. Najczęściej dzieje się tak, gdy skupiamy się na działaniu doraźnym, czyli na wykonywaniu swoich codziennych zadań. Mówimy czasem, że jest to nasza strategia, podczas gdy jest to taktyka, gdyż są to pojedyncze strzały, pojedyncze działania, które utrzymują nas na rynku, ale to nie strategia. Strategia zaczyna się wtedy, kiedy mamy plan, poukładane priorytety i to jest absolutne minimum – kiedy wiemy, do czego dążymy, kiedy mamy wizję. To są podstawy. A często się mówi o strategii, kiedy to jest co najwyżej strategia gaszenia pożarów, czyli takie taktyczne ruchy na zasadzie „coś dzieje się w firmie, więc teraz idziemy ugasić pożar” – i tak non stop. Strategia jest wtedy, kiedy mamy pewien kierunek i adaptujemy się do zmieniających się warunków, jak chociażby pandemia COVID-19. Adaptujemy się do tego, ale to nie zmienia faktu, że mamy jakiś kierunek i w nim podążamy, tylko zmieniamy metody. Nie zmieniamy kierunku, o ile to nie jest konieczne, zmieniamy tylko metody na osiągnięcie tego kierunku. Widać to szczególnie na przykładzie banków. Do jednej z moich publikacji prowadziłem wywiad z Przemysławem Gdańskim, prezesem banku BNP Paribas. Powiedział, że strategie są najczęściej budowane na 2-3 lata, i nawet jeśli coś się wydarzy, to wtedy co najwyżej adaptujemy metody, a nie zmieniamy kierunku. Ważne jest, żeby nie wywracać wszystkiego do góry nogami pod wpływem czynnika zewnętrznego, jakim jest COVID. Jest to wymagająca, a nawet precedensowa w historii sytuacja, natomiast dobrze, jeśli zachowamy chociaż namiastkę tego kierunku. I to jest dla mnie strategia: utrzymywanie kierunku.

Na czym polega Pana zdaniem sekret skutecznego zarządzania?

Z mojej perspektywy wymieniłbym trzy elementy. Pierwszy jest strukturalny, czyli ustalenie dobrej strategii, skutecznego kierunku, poukładanie struktury zarządzania, żebyśmy wiedzieli, czym zarządzamy, jak zarządzamy i w ogóle co chcemy osiągnąć. Punkt drugi to jest komunikacja i ludzie, tutaj mówię o współpracownikach na każdym szczeblu. Powtarzam na wielu szkoleniach, że strategia nie jest tylko na poziomie CEO, to nie jest moim zdaniem coś wyimaginowanego i dostępnego tylko dla prezesów. Zachęcam też swoich klientów, żeby z tą strategią zeszli na poziomy niższe, bo istnieje ryzyko, że nasi współpracownicy nie będą tak naprawdę wiedzieli, o co chodzi naszej firmie, a to sprawia, że w pewnych momentach może zabraknąć im wizji oraz poczucia i zrozumienia wartości. Moim zdaniem to jest szczególnie ważne w takich momentach kryzysowych jak dziś, kiedy w wielu firmach są cięcia i różne ograniczenia. W momencie, kiedy pracownicy rozumieją wizję, misję i wartości firmy, łatwiej jest tą sytuacją zarządzić. Moje doświadczenia z pracy z klientami są takie, że nie zawsze strategia jest przekazywana i moim zdaniem to jest duży błąd. Zachęcam klientów, żeby znaleźli kogoś takiego, kogo ja nazywam ambasadorem strategii, ambasadorem zmiany strategii. Powiedzmy, że mamy wyższy, średni i niski poziom kadry w firmie i chodzi o to, żeby nie było tak, że strategia jest tylko jakimś stustronicowym dokumentem na poziomie wyższej kadry zarządzającej, ale też żeby znaleźć na niskim i średnim szczeblu przynajmniej jedną osobę – takiego ambasadora – która będzie tę strategię komunikowała na średnim i niskim szczeblu. To właśnie średni, a szczególnie niski poziom współpracuje najczęściej z klientem, więc dobrze by było, żeby zrozumieli i przyswoili sobie strategię firmy. To nie może być PDF na 100 stron, którego i tak nikt nie przeczyta, tylko to powinien być bardzo zrozumiale napisany dokument. Kiedy rozmawiam na szkoleniach z wyższą kadrą zarządzającą, to im się czasem wydaje, że wszyscy w firmie rozumieją strategię, a gdy zapytamy o to pracowników niskiej kadry, to oni nie rozumieją języka, w jakim jest ustalana ta strategia. Zachęcam, żeby komunikować tę strategię, ale też dbać o ludzi, którzy tę strategię egzekwują. Wyższa kadra zarządzająca oczywiście jest ogromnie ważna, bo podejmuje decyzje na najwyższym szczeblu, ale warto pamiętać o ludziach, którzy potem tę strategię realizują. Warto też pamiętać, że jedyną pewną w strategii rzeczą jest to, że ona na pewno zmieni się w trakcie. Dlatego trzeci punkt – szczególnie ważny w obecnej rzeczywistości – to adaptowanie się do zmian. Żeby móc trzeci punkt zrealizować, potrzebny jest punkt pierwszy i drugi. Musi być strategia i komunikacja, żeby móc się zaadaptować.

Dziękuję za rozmowę*.


*Wywiad, przeprowadzony przez Annę Przybył, pierwotnie ukazał się w czasopiśmie „Szef Sprzedaży” nr 51/2020


Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *