Transkrypcja rozmowy
Michał Kanarkiewicz (MK) [00:01:41.11]
Cześć! Dzień dobry! Witajcie w kolejnym odcinku podcastu Strategiczny Ruch. Jak co tydzień w poniedziałek o 7:00 rano rozmawiamy z liderami i liderkami biznesu o tym, jak tworzyć skuteczne strategie. Dziś moim i Waszym gościem jest Ania Rulkiewicz – prezeska LUX MED-u. Cześć, Aniu.
Anna Rulkiewicz (AR) [00:01:59.01]
Cześć!
MK [00:01:59.21]
Bardzo się cieszę, że jesteś z nami.
[00:02:42.19]
To co, zaczynamy?
AR [00:02:43.18]
Zaczynamy.
MK [00:02:44.14]
Aniu, gdybyś mogła jednym ruchem zmienić coś w polskiej służbie zdrowia, co to by było?
AR [00:02:51.02]
Zadbałabym o większą efektywność systemu ochrony zdrowia.
MK [00:02:56.17]
A powiedz mi, proszę, bo jest tak, też myślę, że mimo wszystko… służba publiczna a prywatna to są – nie chcę powiedzieć, że dwa różne światy, no ale jest ten wątek publiczna versus prywatna służba zdrowia. I zastanawiam się, czy to jest tak, że Wy rywalizujecie z publiczną służbą zdrowia, czy współpracujecie i jak to wygląda z Twojej perspektywy?
AR [00:03:22.01]
Nie rywalizujemy, ale też dobrze nie współpracujemy. Czyli sektor prywatny nie jest odpowiednio wykorzystany. Jest za mało tej symbiozy między jednym a drugim sektorem. Powinien się dużo bardziej uzupełniać. I to jest absolutnie – ja też to nazywam efektywnością, czyli lepsza współpraca i wykorzystanie sektora prywatnego dla pacjentów.
MK [00:03:41.10]
OK, a co można zrobić, żeby właśnie podnieść tę efektywność jeszcze z Twojej perspektywy?
AR [00:03:46.08]
To jest wiele obszarów. Przede wszystkim musimy zobaczyć, na co wydajemy pieniądze, a wydajemy często dzisiaj na niewłaściwe rzeczy. Rzeczy, które były wdrożone czy tam, że tak powiem, rozporządzeniem czy ustawą, 15 czy 20 lat temu. Ten system już wygląda zupełnie inaczej. Dzisiaj też widzimy, że szpitale, które mamy w Polsce, jeżeli mało się rodzi dzieci, no to po co trzymać wszędzie porodówki. Trzeba przystosować system do aktualnej sytuacji. Tam, gdzie te oddziały są puste, nieefektywne, trzeba je zamienić na to, gdzie jest potrzeba. Trzeba pozmieniać pewne, że tak powiem, rozporządzenia, które wymagają od nas utrzymywania stanu personelu, który dzisiaj jest niepotrzebny.
[00:04:32.21]
Jest wiele drobnych rzeczy, które składają się na efektywność. I to można, to jest taki pierwszy ruch. Ale oczywiście tych ruchów, żeby zmienić system ochrony zdrowia i go poprawić, no to – dobra, długa partia szachowa.
MK [00:04:45.12]
Bardzo mi się podoba, że używasz metafory szachowej. W końcu mamy szachy przed nami. A powiedz mi, proszę, bo w wywiadzie dla Rynku Zdrowia w 2023 roku znalazłem taki u Ciebie cytat. Powiedziałaś takie słowa: „Jeżeli system publiczny nie jest wydolny, prywatny też ma problemy”. Co tutaj masz na myśli?
AR [00:05:02.04]
To znaczy – pracujemy na bazie tych samych pacjentów i używamy czy kontraktujemy ten sam personel medyczny. I teraz, jeżeli on jest niewydolny, jest za mało kadry medycznej, no to my jej jako prywatny sektor, że tak powiem, nie wymyślimy. My musimy… to nie jest tak, że można bazować na nieefektywności i, powiedzmy, problemach sektora publicznego. Pewno na początku tak, ale w długiej perspektywie – no to te zasoby muszą być dostępne zarówno dla jednego, jak i drugiego. Dlatego bardzo ważne jest, żeby system prywatny nie był takim elementem, że on jakby wyciąga jakieś elementy z sektora publicznego. On powinien być w symbiozie. I to fajnie, gdyby było jakoś podzielone, co należy do odpowiedzialności sektora prywatnego, co należy do publicznego. I to już mówimy o mądrym ułożeniu koszyka n przykład świadczeń zdrowotnych.
MK [00:05:58.08]
Powiedz mi, proszę, Ty myślisz, że ten aspekt można zaopiekować na poziomie ustawodawstwa czy gdzie to trzeba zrobić? Ten balans zbudować pomiędzy jednym a drugim?
AR [00:06:08.07]
To są tak: to są ustawy, to są oczywiście długie rozmowy, żeby ustalić rolę sektora prywatnego w systemie ochrony zdrowia, no bo on dzisiaj działa na zasadzie tego samego, co robi sektor publiczny, czyli trochę się dublujemy. Jeżeli w sektorze publicznym jest trudna dostępność, jakość gorsza, no to pacjent korzysta z sektora prywatnego. Pytanie, czy to jest efektywne. Oczywiście my bardzo mocno odciążamy system ochrony zdrowia, no bo pacjentów dużo przyjmujemy w systemie prywatnym. Ale wydaje mi się, że gdyby część z koszyka wyjąć do systemu prywatnego, a część byłaby dobrze zaopiekowana w publicznym, wtedy ci, którzy korzystają z publicznego, będą mieli łatwiejszą dostępność do tego systemu. Czyli podzielić ten koszyk między jednym a drugim sektorem. I te najtrudniejsze procedury – ratujące życie, naprawdę takie bardzo ciężkie – powinny być zawsze domeną systemu publicznego, żeby była równość dostępu do opieki zdrowotnej.
MK [00:07:03.24]
OK, ale czy uważasz w takim razie – no bo staram się też wejść w Twoje buty i zrozumieć koncepcję – czy uważasz, że kwestie finansowania prywatnej służby zdrowia powinny pozostać w takim modelu jak dotychczas? Czy coś się powinno zmienić?
AR [00:07:20.03]
Jeżeli mówimy o finansowaniu, no to powinno się zmienić. Przede wszystkim ważne jest finansowanie prywatne. Dzisiaj tak naprawdę prywatne finansowanie to pacjenci płacą z własnej kieszeni.
MK [00:07:28.20]
No właśnie o to mi chodzi.
AR [00:07:29.24]
To nie o to nam chodzi. Chodzi nam o to, żeby były na przykład ubezpieczenia dodatkowe, żeby był odpowiedni koszyk tych procedur w ubezpieczeniu dodatkowym. I wtedy jedni pacjenci mają publiczny – tych, których nie stać – ale też przy dużej skali ten prywatny staje się też niedrogi. Czyli to też jest ważne, żeby ten prywatny świadczeniodawca miał dostęp do dużej populacji, żeby ta składka była niższa i bardzo dostępna.
MK [00:07:57.03]
Powiem Ci, że naprawdę jestem pod wrażeniem szybkości odpowiedzi – to jest megasuper, naprawdę bardzo pozytywnie.
AR [00:08:02.22]
No tak działam w życiu.
MK [00:08:04.08]
No i bardzo dobrze. A powiedz mi, proszę, bo jak się przygotowywałem do naszej rozmowy, to jednym z takich komentarzy, który wyczytałem też w internecie à propos LUX MED-u, to jest cytat, podaję teraz: „Prywatnie do lekarza od zaraz, z pakietem proszę czekać”. I co Ty jako prezeska LUX MED-u mówisz ludziom, którzy tak to dzisiaj odczuwają?
AR [00:08:24.12]
Nie, to nie jest tak. Jak się ma pakiety, to my gwarantujemy dostępność. Tylko, że ta dostępność generalnie jest o tyle utrudniona, że jakby dysponujemy tym zasobem, który mamy. Prywatnie, jeżeli ktoś płaci z kieszeni, bo rozumiem, że chodzi o pacjentów fee for service‘owych, no to też patrzy, czy ma dostępność do danego lekarza. Albo ma, albo jej nie ma. My staramy się te zasoby też rozdzielać, tak żeby… są pewni lekarze, którzy są kontraktowani tylko i wyłącznie na zasadach do systemu tego, bym powiedziała, out of pocket, czyli płacenia z kieszeni. Ale tam też nie zawsze jest tak, że od razu jest dostępność, no nie. Jak ten lekarz nie ma w swoim grafiku więcej miejsca, to tak samo nie ma dostępności.
MK [00:09:13.22]
Czyli kwestia jest dostępności i zasad kontraktowania tych poszczególnych specjalistów czy… Bo tego typu komentarz właśnie wyczytałem w internecie i zastanawiam się: jakbyś miała jednym zdaniem wyjaśnić komuś, kto pisze takie komentarze, to co byś powiedziała?
AR [00:09:32.13]
Powiedziałabym, że dostępność jest taka sama. To znaczy jeżeli lekarz ma czas w grafiku, to przyjmuje. Tylko pewni lekarze nie są jakby w tych; nie obsługują pacjentów pakietowych, tylko obsługują pacjentów fee for service‘owych – tych, którzy płacą jakby z kieszeni. I w zależności od jego dostępności – taka jest dostępność. Czyli jeżeli ten lekarz jest dostępny, no to on ma od razu dostępność. Tak samo jest w pakiecie. Jeżeli ma wolny grafik, to od razu się na portalu czy przez call center umówi.
MK [00:10:05.19]
OK, czyli…
AR [00:10:06.06]
My nie różnicujemy tutaj w żaden sposób. To znaczy: tak jak lekarz ma w grafikach wolne sloty, tak pacjent się dostaje albo się dostaje z opóźnieniem.
MK [00:10:15.13]
OK. Czyli to jest tak, że jest różna pula tych lekarzy, którzy są zakontraktowani do pakietów, a inna jest pula tych, których można kupić?
AR [00:10:24.01]
W dużej mierze są lekarze, którzy przychodzą na bardzo, bym powiedziała, pojedyncze godziny i my nie jesteśmy w stanie ich zaoferować pacjentom w pakietach. No bo jak on u nas przyjmuje jedną, dwie godziny w tygodniu, to on w większości jest na grafik fee for service‘owy.
MK [00:10:42.19]
OK, czyli po prostu różne są, znaczy, jest pewna wspólna pula lekarzy i dodatkowo są poza. OK, to teraz lepiej rozumiem. To dziękuję za wyjaśnienie.
[00:10:53.22]
A powiedz mi, proszę, bo jak patrzyłem na Waszą strategię, to widziałem strategię zrównoważonego rozwoju. Widziałem też trzy filary: to było zdrowie planety, społeczeństwa i naszej organizacji, w sensie jako LUX MED-u. Jakbyś mogła nam powiedzieć troszeczkę więcej o strategii LUX MED-u? Bo tutaj jest podcast strategiczny i dla wielu naszych słuchaczy jest bardzo ciekawe właśnie: jaka jest strategia LUX MED-u? Jakie Wy macie dalsze plany? Bo strategia zrównoważonego rozwoju widziałem, że to jest na lata 2023–25 – tak znalazłem u Was na stronie – i zastanawiam się, jakie są kolejne kroki. No bo już wkrótce, kilka miesięcy i 2026 będzie przed nami.
AR [00:11:31.24]
Tak, naszą misją jest, by ludzie żyli dłużej, zdrowie i szczęśliwiej i żeby czynić świat lepszym. I to się przekłada konkretnie na strategię. Czyli my dbamy przede wszystkim o pacjentów, żeby oni żyli dłużej i zdrowiej i byli bardziej szczęśliwi. A żeby to się działo, to też musimy dbać o planetę. Trudno, żeby być zdrowym, kiedy nie mamy czym oddychać. Czyli tutaj są absolutne synergie pomiędzy zdrowiem a otoczeniem – tym, co wdychamy, gdzie żyjemy, jak funkcjonujemy.
[00:12:04.05]
Więc naszą strategią przede wszystkim jest dbanie o życie w zdrowiu – czyli to jest profilaktyka. Następnie, kiedy pacjent jest już chory, to dbanie o jego, że tak powiem, utrzymanie go w jak najlepszej kondycji. No i oczywiście, żebyśmy zmieniali naszą planetę na lepszą – czyli my chcemy być do 2040 roku zeroemisyjni. I na przykład jednym z takich działań, które się wydarzyło w 2024 roku, było podpisanie umowy na energię odnawialną. Jesteśmy jedną z pierwszych firm, która ma taką umowę, i tak naprawdę funkcjonujemy już na energii odnawialnej, mamy taką umowę na 10 lat. Czyli jakby tak samo zmieniają się nasze budynki, nasza infrastruktura – wszystko zmienia się w rzeczy i w te elementy ekologiczne, jakby budujące ten świat wokół nas zdrowszy i lepszy.
MK [00:12:59.01]
A powiedz mi, proszę, bo strategia to strategia. Ale z drugiej strony myślę, że sektor ochrony zdrowia jest bardzo specyficzny. Dlaczego specyficzny? Dlatego że z jednej strony to jest medycyna, medycyna to system. A z drugiej strony to są historie ludzkie. I jak zachować właśnie balans pomiędzy z jednej strony, wiadomo, biznes to biznes, a z drugiej strony właśnie empatia do pacjentów, dbanie o ich zdrowie, tak jak wspomniałaś profilaktyka, potem ewentualne leczenie, jeżeli jest taka potrzeba. Jak zachowywać ten zdrowy balans pomiędzy jednym a drugim? Bo myślę, że czasami mogą się pojawiać sytuacje, w których trzeba w jakiś sposób tym zarządzić.
AR [00:13:38.18]
Akurat uważam, że to jest bardzo proste. Może by mi się to wydawało też skomplikowane, ale jak jestem w tym systemie i pracuję, to to jest proste. Numer jeden i najważniejszy: jest pacjent i jego zadowolenie. I tu jakby wokół tego się wszystko kręci. Jeżeli będziemy mieli niezadowolonych pacjentów, nie zadbamy o nich, to ich nie będziemy po prostu mieli. Żaden wynik finansowy się nie, że tak powiem, nam nie złoży. Więc my przede wszystkim koncentrujemy się na tak zwanym NPS-ie, czyli satysfakcji pacjenta. Czy on by polecał nasze usługi, czy jest zadowolony? Mierzymy to na każdym, w każdym fragmencie funkcjonowania naszej organizacji. Jest tych mikromomentów, które my mierzymy, setki. I to jest jakby punkt wyjścia.
[00:14:17.09]
My po prostu wierzymy, mamy dobry NPS, pacjenta zadowolonego – to nam się przekłada na wyniki. Dlatego że jemu jesteśmy w stanie dosprzedawać różne produkty, jesteśmy w stanie z nim budować to partnerstwo na wiele, wiele lat. Czym, że tak powiem, pacjent dłużej z nami żyje – w tej symbiozie i jest naszym pacjentem – tym my więcej też na nim zarobimy, bo jesteśmy w stanie dać mu więcej różnych rozwiązań, z których on jest zadowolony.
[00:14:43.16]
Czyli tu, gdzie trzeba pacjentowi pomóc, nie patrzymy na to, ile trzeba pieniędzy w to włożyć, bo najważniejszy jest efekt. Ale nie robimy rzeczy zbędnych i na tyle monitorujemy nasz system i ten nasz świat LUX MED-owy, żeby właśnie nie było czegoś takiego, że robimy mnóstwo niepotrzebnych, zbędnych rzeczy, których pacjent w ogóle nie potrzebuje. A lekarzowi się wydaje, że może dobrze by było, żeby to zrobił.
MK [00:15:11.20]
Pozwolę sobie zadać dwa pytania doprecyzowujące, bo wspomniałaś o czymś takim jak ekonomia rozsądku, i to mnie zainteresowało. Co przez to rozumiesz?
AR [00:15:18.11]
Przez ekonomię rozsądku rozumiem, że my jesteśmy po to, żeby pomagać pacjentowi. Czyli my musimy zrobić wszystko, żeby go wyleczyć albo utrzymywać go w dobrym stanie zdrowia. Ale jakby monitorować efektywność naszej pracy. Czyli maksymalnie wykorzystywać czas pracy lekarza, informatyzować ile się da, włączać sztuczną inteligencję, żeby zmniejszać pracę lekarza na, że tak powiem, zbędnych rzeczach, bo on zabiera czas, a czas lekarza kosztuje. Czyli optymalizować pracę lekarza, pielęgniarki, recepcjonistki. To jest ten zdrowy rozsądek. Szukamy optymalizacji. Nie w medycynie, w leczeniu pacjenta, tylko szukamy optymalizacji w dostarczaniu procesu leczenia, czyli właśnie w pracy personelu medycznego, personelu administracyjnego, recepcji.
MK [00:16:20.00]
To wyjaśnienie mnie przekonuje. Dziękuję. A jeszcze chciałem Cię zapytać, bo wspomniałaś o tym właśnie, że skupiacie się na tym, żeby nie optymalizować czasu pracy lekarza w sensie leczenia, tylko optymalizować, że tak powiem, dookoła te usługi. A zastanawiam się, bo świadczycie wiele usług jako LUX MED. Na czym Wy, jako LUX MED, najwięcej zarabiacie?
AR [00:16:41.20]
My zarabiamy na całym… Zarabiamy na pacjencie, na całym jego procesie bycia z nami, bo pacjent robi różne rzeczy. Z jednej strony my go oczywiście leczymy, są operacje, są konsultacje, ale są jakieś pakiety dodatkowe. Nie zawsze, nie wiem, codziennie z tych pakietów ktoś korzysta. Zarabiamy na tym, co robimy.
[00:17:07.10]
To znaczy nie mamy dodatkowych usług, czyli mamy na tym marżę, ale marżę taką, która jakby skupia się bardzo mocno wokół tych wszystkich procedur, które powodują dostarczenie tej usługi jak najlepiej. Bo żeby usługę dostarczyć, to się dzieje jeszcze wiele różnych rzeczy. Pacjent trafia do recepcji, trzeba go zapisać w systemie. No jakby skracamy, optymalizujemy proces dostarczenia usługi i czym on jest efektywniejszy, tym więcej pieniędzy nam zostaje.
MK [00:17:36.07]
OK. A powiedz mi, bo to też mnie zastanawia, czy to jest tak, że: pakiety są dla Was bardziej opłacalne w long runie czy właśnie tak, jak wspomniałaś, operacje, pojedyncze konsultacje? Gdzie jest Wasz większy biznes?
AR [00:17:49.23]
To jest bardzo różnie i to trudno powiedzieć. Dlatego że pacjent, który ma u nas abonament czy ma ubezpieczenie, jest naszym lojalnym pacjentem. On jest z nami długo, czyli w długiej perspektywie to na pewno na nim zarobimy. To znaczy, bo proszę zobaczyć, jeżeli mamy pacjenta krótko – taki fee for service‘owy pacjent – to on przychodzi, potrzebuje konkretnego rozwiązania tu i teraz. Pacjent, który jest z nami długo, to on; może być tak, że jest bardzo nierentowny w krótkim czasie, bo tyle wykorzysta tej, bym powiedziała, tych badań, tego wszystkiego, co tam wokół niego się dzieje. No i gdyby on nam na przykład wypowiedział taką umowę, żebyśmy jakoś zerwali tę umowę, no to wtedy my tracimy na tym. Ale jeżeli on jest long term z nami, no to raz wykorzysta, raz wykorzysta mniej – no to po prostu się rozkłada gdzieś tam w czasie.
MK [00:18:38.21]
Ten wątek bardzo mnie zaciekawił. Czy to jest tak, że jak ktoś kupuje pakiet, to na początek ma takie intensywne; zauważacie taki trend, że ktoś kupuje pakiet i przez pierwsze trzy miesiące bardzo intensywnie wykorzystuje różne konsultacje, badania, a potem przechodzi w „stan spoczynku” i korzysta tylko wtedy, kiedy jest realna potrzeba?
AR [00:18:54.07]
Są różni pacjenci. Są pacjenci tacy, którzy właśnie robią sobie badania profilaktyczne, dbają o siebie. I tu jest duże wykorzystanie. Ale są pacjenci z chorobami przewlekłymi – i to jest równe. Czyli tutaj jakby choroby przewlekłe mają to do siebie, że one występują cały czas. Ale proszę zobaczyć, gdzie już można optymalizować. Kiedyś trzeba było wracać do lekarza, powracać do lekarza ciągle po wypisywanie recept. Dzisiaj nie ma tego potrzeby, bo on sobie zamawia kontynuację i pielęgniarka wypisze, bo to jest kontynuacja leczenia. Więc jest jakby w tych wszystkich elementach gdzieś tam szuka się różnych pomysłów, żeby to optymalizować. Ale pacjent z chorobami przewlekłymi jest pacjentem, który nieustająco nas kosztuje. I teraz jak my zoptymalizujemy tę pracę na pacjencie, w sensie pomoc pacjentowi, no tak my jesteśmy w stanie, powiedzmy, mieć lepszą albo gorszą marżę.
Power Speech, który zmienia myślenie
Jeśli chcesz, aby Twoja firma myślała strategicznie na trzy ruchy do przodu jak szachista, to zaproś mnie na swój event biznesowy. Pokażę, jak wykorzystać strategie szachowych mistrzów w biznesie, a także rozegramy symultanę szachową, która połączy ekscytujące rozgrywki z intelektualną inspiracją.
MK [00:20:12.09]
Zainteresował mnie jeszcze jeden wątek, o którym wspomniałaś, czyli recepty. Bo kiedyś, tak jak mówisz, trzeba było chodzić do lekarza za każdym razem. Dziś ten proces wygląda już inaczej. I tutaj, rozumiem, chodzi o to, że pacjent na przykład poprzez Wasz portal pacjenta czy inną formułę może się skontaktować z pielęgniarką i w ramach długoterminowego leczenia poprosić o jej przedłużenie, tak? De facto do tego to się sprowadza, jeśli dobrze rozumiem?
AR [00:20:34.04]
Tak, tak. Po prostu pacjent kontynuuje leki i on wtedy tylko prosi, zamawia sobie przedłużenie. Więc to jakby jednym ruchem na portalu robi i dostaje recepty. A jeszcze potem u nas sobie może na ApteGo – czyli naszych, te wszystkie nasze start-upowe rozwiązania – zamówić dane leki i odebrać w aptece.
MK [00:20:53.12]
Za chwilę jeszcze wrócimy do ApteGo, ale chciałem Cię zapytać, bo – tak jak Cię przedstawiłem – jesteś prezeską LUX MED-u od 2007 roku i zastanawiam się: jaki był taki najważniejszy moment w Twojej drodze do bycia prezeską LUX MED-u? Gdybyś mogła tutaj opowiedzieć, bo wiele osób to będzie, myślę, bardzo mocno interesować.
AR [00:21:13.09]
No na pewno takim ważnym punktem w moim życiu było; ja zostawałam prezeską zaraz po sprzedaży LUX MED-u z jednego funduszu private equity do drugiego funduszu private equity. I wtedy moje dziecko miało trzy miesiące, więc sprzedawałam i jeździłam do domu karmić moje dziecko. Więc to był totalnie zwariowany czas, ale on wymagał ode mnie faktycznie ogromnego, ogromnego wysiłku. I on tak zmienił moje życie o 180 stopni, bo trzeba było skupić się na konsolidacji rynku i łączenia wielu firm. To był ten 2007, 2008, 2009, kiedy połączyło się kilka spółek naraz. No i dziecko malutkie, które wymagało też opieki. Ale daliśmy radę i wszystko jest dobrze.
MK [00:21:59.05]
Ja właśnie w jednym z wywiadów Twoich widziałem, taki nagłówek był, że LUX MED to jest Twoje trzecie dziecko. Wciąż potwierdzasz to zdanie?
AR [00:22:06.07]
Tak. Nie mam czwartego, w związku z tym jest trzecie i tak nam zostanie, że jest trzecie dziecko, tak.
MK [00:22:12.02]
Tak, a powiedz mi, proszę, bo zastanawiam się jeszcze: w trakcie Twojej prezesury od 2007 roku co było takim najbardziej nieoczywistym, najtrudniejszym momentem przez te ostatnie lata? No bo to już masz bardzo konkretny staż na stanowisku prezeski, bardzo dużo już przeszłaś, widziałaś różne rzeczy. I zastanawiam się, co było takim najtrudniejszym momentem.
AR [00:22:34.00]
Zawsze najtrudniejszym momentem jest ten, gdzie jest człowiek, czyli gdzie są zmiany. I te zmiany odbywały się, kiedy się łączyliśmy, integrowaliśmy, budowaliśmy nowe zespoły, układaliśmy nowy zarząd. Ludzie boją się zmian, więc jakby pokazanie ludziom, że zmiana to przyszłość i tylko na tym mogą skorzystać, jest takim, bym powiedziała, elementem zwrotnym i trudnym, bo trzeba wtedy trafiać empatycznie do każdego człowieka. I uważam, że ten najtrudniejszy, jak z perspektywy całości, był taki od 2008 do 2010 roku.
[00:23:11.16]
Ale też miałam taki transformacyjny. Bardzo mocno odwróciłam wtedy rewolucyjnie LUX MED. Kiedy właśnie z firmy takiej patrzącej w sposób taki, bym powiedziała, operacyjny na spółkę, zmieniliśmy się w firmę patrzącą na pacjenta, na jego dobro, na satysfakcję. I to był 2017–18 rok. I wtedy nawet, nie ukrywam, bo doszło do zmiany wszystkich odpowiedzialności ludzi, przeorganizowaliśmy priorytety, firmę. I to było też trudne, no bo ktoś, kto pracuje ze mną na przykład 10 lat, raptem zmienia swoją odpowiedzialność i ja muszę mu przekazać takie, a nie inne informacje: „Słuchaj, to już nie ta rola. Inna rola i musisz uwierzyć, że to ma sens”. To też było trudne, ale bardzo opłacalne. Bardzo się to opłaciło.
MK [00:24:04.06]
Bo wspomniałaś o 2017–18 roku i od tego już jest niedaleko do covidu i 2020. Myślę, że każdy z nas zna tę datę graniczną 15 marca w Polsce; zamykano nawet lasy swego czasu. I zastanawiam się, na ile COVID-19 wpłynął na Wasz biznes. Czy wpłynął on pozytywnie, negatywnie? Jaki był w ogóle efekt dla Was końcowo biznesowy właśnie z całej pandemii?
AR [00:24:29.10]
Od końca: efekt był bardzo dobry. To jest trudno powiedzieć, że covid może coś dobrego przynieść, ale on przyniósł transformację organizacji. On przyniósł transformację organizacji taką digitalową, otwartą organizację na właśnie kontakt zdalny z pacjentem. To jest jakby ewidentna zmiana. Natomiast oczywiście covid był bardzo trudnym czasem, bardzo ciężkim, dlatego że najwięcej chorowało personelu medycznego. Też było mnóstwo zgonów personelu medycznego, bo to był ten pierwszy kontakt od samego początku. Myśmy się też nie zamykali w całości, więc myśmy też pracowali podczas covidu. No i to był szok, to był szok. Trzeba było się przestawić. Nie było wtedy maseczek, nie było nic. To były, pamiętam, to były naprawdę bardzo trudne, trudne sytuacje. No ale człowiek to jest silne, że tak powiem, silne stworzenie, tak, ludzkie, że ma tyle w sobie pomysłów i energii, że jest w stanie sobie też z tym z tym poradzić.
MK [00:25:28.24]
Mhm. A powiedz mi, proszę, bo wspomnieliśmy troszeczkę o Twojej drodze. Wspomniałaś o tych nieoczywistych momentach, o tych wyzwaniach, a jeszcze chciałem Cię zapytać o background edukacyjny, ponieważ wiem, że ukończyłaś UMK w Toruniu. Ja swoją drogą też przez rok tam studiowałem. Potem widziałem też u Ciebie, że był Hamburg. Miałaś też executive programy na Stanfordzie i Singularity University. I zastanawiam się: co miało z tych rzeczy największy wpływ?
AR [00:25:58.01]
I zrobiłam doktorat.
MK [00:25:59.02]
A doktorat, to przepraszam, tego nie wiedziałem. Proszę, wybacz.
AR [00:26:00.21]
Tak, zrobiłam doktorat w tamtym roku.
MK [00:26:02.23]
O proszę. A z czego? Możesz powiedzieć?
AR [00:26:05.02]
Tak, tak, oczywiście ze zdrowia publicznego, z kardiologii. To znaczy z kardiologii, z takich czynników modyfikowalnych, jak palenie tytoniu i otyłość – jak wpływają na choroby układu sercowo-wieńcowego.
MK [00:26:19.23]
Chciałem zadać Ci pytanie, co najbardziej wpłynęło na Twój rozwój, i podejrzewam, że właśnie doktorat w ostatnim czasie najwięcej.
AR [00:26:26.11]
Tak, on na pewno był inny. Zrobiłam go na Warszawskim Uniwersytecie Medycznym, więc tak dość odważnie i… No ale się udał. Jeszcze ten doktorat był zrobiony z wyróżnieniem, więc…
MK [00:26:37.24]
Gratuluję.
AR [00:26:38.11]
Tak, tak, więc naprawdę fajnie, fajna praca. Praca na bazie danych – oczywiście zanonimizowanych – naszych pacjentów LUX MED-u. Ponad milion danych, więc to robiło wrażenie na uczelni.
MK [00:26:55.10]
A w ogóle chciałabyś być właśnie nazywana panią doktor? Bo jesteś przedstawiana jako prezeska LUX MED-u, ale zrobiłaś doktorat. No więc jestem ciekaw Twojego zdania na ten temat.
AR [00:27:05.14]
Ten doktorat, wbrew pozorom, czasami jest istotny, jak się prowadzi dyskusję ze środowiskiem medycznym. Środowisko medyczne jest środowiskiem na pewno takim, bym powiedziała, mocno tradycyjnym i tam się bardzo podkreśla te tytuły. Więc jak ja jestem w panelach dyskusyjnych i są panowie, panie profesor, no to oczywiście jest pani doktor wtedy używane. Dla mnie to nie ma żadnego znaczenia. Ja po prostu jestem, że tak nazwę siebie – „organizatorką systemu”, a nawet trochę więcej powiem: „ochrony zdrowia”. Bo ja się nazywam osobą, która zmienia system ochrony zdrowia, i to bardzo mocno w Polsce. I to mi najbardziej odpowiada, bo to po prostu ma swój cel i sens tego, co robię, żeby Polakom żyło się lepiej. I to ma dla mnie głębsze znaczenie niż doktor nauk medycznych.
MK [00:27:54.22]
OK, a powiedz mi, proszę, no bo powiedziałaś o robieniu doktoratu, no a jednak praca jako prezeska jest wymagająca, dużo czasu angażuje. I jak Ty połączyłaś te dwa tematy? No bo to jednak jest duża, duża rzecz. Doktorat to jest duża rzecz.
AR [00:28:11.15]
No robiłam go kilka lat. To nie jest tak, że to się zrobiło szybko. Ale przygotowywałam się do tego – myślenie o doktoracie trwało, trwało. To ja się już tak przykładałam, to był taki mój cel, żeby jeszcze ten doktorat zrobić. I mówię „A, już chyba wtedy wystarczy, tylko jakieś kursy będą mi tę głowę podtrzymywały, żeby ona cały czas była zdolna do myślenia”. To było trudne, było wyzwaniem, ale się zacięłam. Dzieci już mam duże, więc jakby nie ma już z nimi żadnych tutaj problemów. No i ja jestem taka: jak coś postanowię, to osiągam, i po prostu determinacja, i konsekwencja, i jest.
MK [00:28:51.08]
No i super, gratuluję jeszcze raz. A à propos determinacji i takiej zawziętości, o której wspomniałaś, to jakiś czas temu w moim podcaście gościnią była Marta Stańczak – prezeska Sodexo Polska – i ona wspomniała o tym, że są pewne bariery dla kobiet właśnie w biznesie, właśnie w drodze do fotelu prezeski. Ale jej taka konkluzja tych wszystkich wypowiedzi była taka, że największym wrogiem dla kobiet są same sobie. W sensie, że kobiety są same sobie wrogiem. I zastanawiam się: jak Ty na to patrzysz? No bo jesteś już bardzo długo w biznesie, masz ogromne doświadczenie i: jak Ty patrzysz właśnie na temat kobiet w biznesie, wyrównywania szans, empowermentu, włączania kobiet do zarządów? Jestem ciekaw Twojego zdania na ten temat.
AR [00:29:34.23]
Ja byłam na początku też taka trochę może zła właśnie, że ten temat się tak jakoś podkreśla. To mi nie pasowało, bo ja tutaj żadnych barier nie miałam, żadnych szklanych sufitów. Robiłam to, co uważałam. To raczej mężczyźni tutaj się uginali przede mną. Ale trzeba spojrzeć na świat trochę szerzej i mnie się to udało. Czyli spojrzałam trochę faktycznie, jak kobiety są stygmatyzowane. I nie wszystkie mają takie możliwości jak ja, gdzie dom miał duże znaczenie na moje wychowanie, gdzie, nie wiem, nie przypisywano mi się, że dziewczynka to musi się lalkami bawić. Jakby moi rodzice wychowali mnie tak, że zawsze mówili: „Ania, świat należy do ciebie, to ty masz o niego walczyć”. I ja miałam tę siłę. Ale jest różnie. I te kobiety mają różne wyjścia, z różnych domów pochodzą. I wydaje mi się, że tu są dwie rzeczy.
[00:30:29.02]
To znaczy zgadzam się ze stwierdzeniem, że często kobiety same są sobie wrogiem, czyli nie wierzą we własne siły, i one tutaj potrzebują w to uwierzyć. Drugim obszarem jest też, że niestety musimy też zmieniać pracodawców. Że ja jeszcze nieraz, naprawdę często słyszę, że wolę zatrudnić mężczyznę, żeby mi tam na macierzyński nie poszedł. I trzeba stwarzać takie warunki, żeby te kobiety mogły rodzić i mogły robić karierę. I to jest możliwe. Ja jestem tego świetnym przykładem.
[00:30:56.13]
Czyli, bym powiedziała, z jednej strony edukacja pracodawców, a z drugiej strony też budowanie tej wiary kobiet w samych siebie i wychodzenia z tych stygmatów, że kobieta to jest po prostu w domu, piecze, gotuje, sprząta i tak dalej. Wydaje mi się, że ten świat się naprawdę zmienia w tym kierunku, i to idzie w dobrą stronę.
MK [00:31:17.24]
A czy są jakieś inicjatywy właśnie, które Ty szczególnie polecasz naszym słuchaczkom, młodym liderkom, które właśnie chciałyby pewnego dnia zostać prezeskami? Miejsca, książki, kierunki, organizacje, które Ty polecasz szczególnie w kontekście właśnie wspierania kobiet.
AR [00:31:34.14]
Jest bardzo wiele organizacji takich, które promują młode menadżerki, które właśnie mówią o tych barierach. To naprawdę wystarczy wejść i przeczytać. Jest ich mnóstwo. Ja nawet nie chcę, żeby nie było tak, że podkreślam jedną, podkreślam drugą.
MK [00:31:46.11]
Ja też właśnie kilka znam, ale nie chcę podkreślić jakiejś, żeby nie było tak, że którąś inną wykluczamy.
AR [00:31:50.03]
One wszystkie jakby wspierają kobiety, dają mentoring, spotykają te młode kobiety z takimi kobietami jak ja. Ja sama też prowadzę mentoring. Więc bo jakby kobieta kobiecie jest w stanie dać dużo wskazówek i ważne jest czasami poprowadzić tę osobę. I wydaje mi się, że trzeba być otwartym i skorzystać z takiej propozycji. Czyli gdzieś skorzystać właśnie z tych fundacji, bo to są różnego rodzaju fundacje kobiece, które promują młode kobiety, i też korzystać mocno z mentoringu osób doświadczonych, bo nic lepiej nie działa jak doświadczenie jednej osoby, która coś przeżyła, zrobiła. No bo to jest takie, bym powiedziała, faktyczne, to się zrealizowało i ktoś ma po prostu konkretny przykład. Więc naprawdę głowa otwarta. I jedna rzecz – po prostu tę odwagę kobiety muszą wydobywać same z siebie. To znaczy pójść, otworzyć drzwi, zapytać i dalej już pójdzie.
MK [00:32:48.04]
Kompleksowa odpowiedź. Dziękuję. Wracając na chwilę do tematu strategii, bo poruszyliśmy trzy filary. Troszeczkę o tym powiedziałaś, ale jest jeszcze jeden wątek przy strategii, które mnie bardzo interesuje. A mianowicie operacjonalizacja tego, jak to robicie na co dzień. I to jest zasadniczo pytanie: jak podchodzicie do operacjonalizacji swojej strategii w codziennych działaniach? Bo moim zdaniem z doświadczeń, które ja mam; ja też – czy jak prowadzę warsztaty z myślenia strategicznego, czy jak doradzam jako konsultant strategiczny – to widzę, że dużym obszarem wyzwania nie jest to, żeby stworzyć strategię, bo to wiele osób potrafi zrobić. Jest wiele frameworków, wiesz, tych wszystkich fancy nazw, ale dużo trudniejszym jest jej operacjonalizacja, czyli przełożenie na konkretne działania. Jak Wy do tego podchodzicie?
AR [00:33:31.13]
Tak, my mamy konkretną rzecz. Zawsze mamy strategie trzyletnie, czyli na przykład teraz mamy strategię 2025–2027. Taka jest i ją nazywamy – cała Bupa zresztą, czyli cała nasza grupa – Savana. I to polega na tym, że my generalnie ułożyliśmy sobie tę strategię oczywiście ogólną, przełożyliśmy sobie na strategię naszą tutaj, żeby to nam wszystko pasowało i działało. I potem rozkładamy to na konkretne czynniki i zadania.
[00:33:59.09]
Czyli przypisujemy, kto czym się zajmuje, za co jest odpowiedzialny, w jakim czasie ma pewne rzeczy dostarczyć. I się monitorujemy. Mamy specjalne zespoły do tego, które monitorują osiąganie wyników, więc ja na bieżąco wiem. My nie czekamy ze strategią i sprawdzamy za rok, tylko generalnie monitorujemy się na bieżąco z wykonywanych zadań i posuwania się do przodu. Jeżeli gdzieś stajemy z jakimiś rzeczami, bo pojawiają się jakieś wyzwania – no to je szybko załatwiamy.
[00:34:32.23]
Generalnie zasada jest taka u nas, że my rozkładamy to na takie krótkie kroki, czyli nie ciągniemy czegoś długo, tylko szybko, powiedzmy tam po kwartale, już widzimy, gdzie jesteśmy, co trzeba poprawić, co trzeba zmienić. Następny. Czyli w takich krótkich krokach sprawdzamy, jak posuwa się nasza strategia. I jesteśmy w stanie szybko zareagować, jeżeli coś nam się zmienia. I to idzie po prostu od organizacji, od góry, poprzez executive team, dyrektorów, managerów i bezpośrednio do tych osób, które są jeszcze niżej.
MK [00:35:06.07]
A włączacie w to zewnętrznych ekspertów, zewnętrzne zespoły? Bo wiem, że są różne podejścia, różne organizacje mają różne podejścia. Jedni zatrudniają konsultantów zewnętrznych, inni nie. Jestem ciekaw, jak to u Was wygląda.
AR [00:35:16.24]
U nas jest tak, że do rewolucyjnych rzeczy, czyli takich, które ja bym chciała odwrócić firmę dość mocno, to biorę konsultanta. To jest bardzo prosto dlaczego. Nie dlatego, że ja sama nie jestem w stanie tego zrobić, tylko jak ktoś tam jest 20 lat w tej organizacji, no to jemu jest trudniej tak wprost komuś poprzestawiać wszystkie klocki. I zawsze zwalam na konsultanta. I to jest wygodne w sensie takim, że konsultant mi rozpracowuje to bardzo fajnie. No i to wychodzi od dobrych konsultantów. Czyli ja mam jakiś pomysł, a konsultant za mną to rozkłada na… oczywiście czasami jest tak, że konsultanci też wnoszą wartość dodaną i jakby dokładają do tych pomysłów, tak? No bo oni mają tę wiedzę strategiczną, gdzieś tam wiedzę ze świata i się gdzieś tam razem dopasowujemy. Ale mnie konsultant pomaga robić rewolucyjne rzeczy.
[00:36:07.05]
Natomiast jak już jest strategia i ja ją mam, i my ją umiemy zbudować, to operacjonalizacja jest dla nas bardzo prosta. Bo my działamy po prostu tak bardzo, bym powiedziała, konkretnie, systemowo. Wiemy co, gdzie i jak rozkładać. Ta firma jest bardzo dobrze poukładana, czyli my szybko przechodzimy w te operacje nasze w działania, kto czym się zajmuje, za co odpowiedzialni. Mamy liderów zespołu, mamy sponsorów zespołów, mamy tych, którzy monitorują, rozliczają, potem przychodzą na zarząd, spowiadają się. A jak już coś nie działa, no to wtedy „A dlaczego nie działa?”. No i tu się dzieje.
[00:36:41.21]
Dla mnie jest najważniejsze to, żeby wykrywać – nie lubię tego słowa „problemu” – ale wyzwanie w miarę szybko. Tak żeby się nie obudzić, że tam już, kurczę blade, straciliśmy półtora roku, a ktoś gdzieś tam czegoś nie był w stanie zrobić i coś nie wychodzi. Czyli w miarę ta operacjonalizacja jest żywa, komunikatywna, rozmawiamy ze sobą, odkrywamy, co nie działa. Czasami tę operacjonalizację też trzeba zmieniać, dostosowywać, bo coś nam się wydaje, że tak trzeba zrobić, a potem jednak coś trzeba się ugiąć albo zrobić inaczej. Więc to musi być; to musi być żywe, ale dobrze monitorowane.
MK [00:37:19.18]
To przychodzą mi od razu dwa pytania na myśl kolejne. Czym Wy się odróżniacie od konkurencji jako LUX MED? W sensie jak Wy to definiujecie?
AR [00:37:30.02]
Ja to zawsze mówię, że LUX MED to jest – tylko powiem z takiego punktu widzenia nie dla klienta, ale może najpierw dla nas, dla pracownika. My jesteśmy dużą korporacją, ale z duszą start-upu. To oznacza, że my żyjemy w nieustającej zmianie. Jak mnie ktoś często pyta, jak można wytrzymać dwadzieścia dwa lata w jednej firmie, to ja od razu odpowiadam: „To nie ma nic wspólnego z jedną firmą”. LUX MED dzisiaj nie jest taki sam, jak był wczoraj. Ta strategia jest tak żywa, my się tak zmieniamy. My w ciągu jednego roku mamy jeszcze mnóstwo pomysłów, które nam dobudowują tę strategię. Wchodzimy w nowe obszary, w nowe pola, w nowe, już nie mówiąc o produktach, ale w nowe – takie bym powiedziała – obszary, których w Polsce do tej pory nie było. Więc to jest naprawdę bardzo, bardzo żywe. Więc no to jest taka różnica. Czyli ja bym powiedziała: jesteśmy w takiej ciągłej zmianie.
[00:38:29.23]
Dla klienta – bo myślę, że to przede wszystkim też ważne jest dla uczestników – my staramy się zaopiekować pacjenta bardzo, bardzo całościowo. Czyli od profilaktyki, poprzez pełną hospitalizację i również, jeżeli potrzeba, jakąś długoterminową rehabilitację czy jakieś ciężkie pobyty. Czyli to, co dla nas jest ważne, nie zostawić pacjenta gdzieś w jakiejś części, w jakimś kawałku, gdzieś go odsyłać. Czyli budować jak najbardziej kompleksową ofertę, system i skoncentrowaną mocno na pacjencie. Czyli to naprawdę tak brzmi: „co to znaczy skoncentrowaną na pacjencie?”. Ale to znaczy, że my naprawdę badamy w tej chwili, w tym roku będziemy badali 600 mikromomentów kontaktu z pacjentem.
MK [00:39:22.15]
Jakie na przykład?
AR [00:39:23.13]
Na przykład: wchodzi do rejestracji albo sam się rejestruje, wjeżdża na parking. Jak wygląda ten wjazd na parking? Idzie z gabinetu do drugiego gabinetu. Czy tu gdzieś wszystko działa? Czy nie ma przestojów? Czy łatwo przechodzi? Czyli wszystkie mikromomenty kontaktu pacjenta z nami. I w tym roku postawiliśmy sobie cel 600 takich mikromomentów. Ale to jest – z jednej strony badamy i je ulepszamy. Czyli ja bym powiedziała, to jest coś takiego, że cel jest: w tamtym roku ulepszyliśmy… Znaczy badamy, przepraszam, tych mikromomentów mniej, ale ulepszamy. W tamtym roku ulepszaliśmy firmę w 450 tych różnych mikromomentach. A w tym roku postawiliśmy sobie cel – 600.
[00:40:06.18]
I na przykład: gabinet u ginekologa ma wyglądać inaczej, bo widzimy, że pacjentka woli wstawać lewą stroną albo prawą stroną. Daję takie przykłady, ale to jest, ta firma cały czas żyje. I ja powiem szczerze, ja jestem z tego najbardziej dumna, że ja, że ten LUX MED zmienia się każdego dnia. Bo jeżeli my sobie postawiliśmy cel ulepszania 600 takich ulepszeń w ciągu roku, to on dla pacjenta będzie zupełnie inny ten LUX MED za rok.
[00:40:34.02]
I my to dostajemy w tych takich zwrotnych interakcjach z pacjentem, że oczywiście zawsze problemem jest dostępność i ja tutaj nie ukrywam – ten temat dostępu jest zawsze trudnym tematem. Ale stąd są mikromomenty w postaci digitalizowania całej organizacji i zmiany tego kontaktu z pacjentem. Więc żeby długo tego nie trzymać, tej naszej rozmowy na ten temat, to powiem, że naprawdę tego się dzieje bardzo dużo i tym się różnimy, czyli ulepszamy się każdego dnia, i to pacjenci widzą.
MK [00:41:25.03]
Wspominałaś o mikroelementach. To bardzo fajny temat. Bardzo ciekawie to też opisał w swojej książce Atomowe nawyki James Clear – agregacja zysków marginalnych. Ja to nazywam strategią 1%, czyli znajdywania tych właśnie drobnych rzeczy, mikroelementów, które dają makroefekty; mikrokorekty, które dają makroefekty. I to się potwierdza w tym, co Ty mówisz – 450 elementów w ubiegłym roku, w tym roku 600. Super, bardzo, bardzo ambitne.
[00:41:51.24]
Natomiast muszę też Ci powiedzieć, bo ja miałem swego czasu przyjemność dla jednego z Waszych zespołów menadżerów prowadzić warsztat z myślenia strategicznego. I zauważyłem, że rzeczywiście jest takie podejście bardzo innowacyjne poszukiwania tych drobnych korekt, które można nanieść. Więc potwierdzam, że rzeczywiście Wasi ludzie myślą na kilka ruchów do przodu jak w szachach. Zresztą powiedziałeś mi przed rozmową, że Ty umiesz grać w szachy, więc – a z ciekawości: kiedy się nauczyłaś grać w szachy?
AR [00:42:15.01]
Jak miałam 5, 6 lat, tata mnie uczył.
MK [00:42:16.15]
Czyli w dzieciństwie. Super, bardzo się cieszę. Natomiast wspomniałaś też o rewolucji, o tym, że czasami chcesz zrewolucjonizować – trudne słowo, przepraszam – LUX MED i w tych momentach właśnie bierzesz konsultantów. I zastanawiam się, czy portal pacjenta – jak go wdrażaliście – to czy to był taki moment rewolucyjny dla Was?
AR [00:42:37.11]
Portal pacjenta jest elementem rewolucji skoncentrowanej na tym, żebyśmy kontaktowali się z pacjentem szeroko. Czyli to jest taki; portal pacjenta jest elementem strategii bycia z pacjentem z różnych stron, czyli w każdym momencie. Czyli siedzi sobie tam ze mną gość, ale on sobie patrzy na portal pacjenta, wpłynęły mu wyniki, i on sobie tam zamawia coś. Więc to jest jakby element trochę szerszej strategii. My to mówimy tak, że tak powiem, taki connected health, czyli takiej dobrze skomunikowanego kontaktu z pacjentem. I oczywiście przy portalu pacjenta była firma doradcza. I tak, i na początku oczywiście pomagała nam rozrysowywać wiele różnych rzeczy i na początku, ale to był ten pierwszy krok, początek. Dzisiaj to ten portal pacjenta jest jakby zmieniany, rozszerzany już przez zespoły wewnętrzne.
MK [00:43:41.00]
Jasne. A powiedz mi, w jaki sposób Harmonia i ApteGo wspierają Wasz rozwój jako grupy i jakie macie kolejne inicjatywy właśnie przed sobą? O tym, o czym oczywiście możesz opowiedzieć.
AR [00:43:53.01]
Harmonia jest elementem tej naszej kompleksowości. Czyli dzisiaj zdrowie psychiczne jest bardzo ważnym elementem naszego, takiego bym powiedziała, takiego wellbeingu, dobrostanu naszego. Generalnie choroby psychiczne dotykają nas wszystkich, a po pandemii to już w ogóle. I teraz myśmy rozszerzyli tę naszą opiekę nad szeroko rozumianym mental health, czyli tymi chorobami związanymi z naszą psychiką. I to jest; otwieramy tych klinik kilka do roku i tak chcemy mieć dużą sieć w całej Polsce. Tam są porady psychiatry, psychologa, psychoterapie. Czyli szeroko podchodzimy do pacjenta. Czyli to się wpisuje w naszą kompleksowość.
[00:44:38.19]
ApteGo jest jednym z naszych start-upów, bo mamy kilka takich start-upów. Drugim start-upem bardzo fajnym jest Carrotspot, który mamy. On dzisiaj już jakby wszedł w LUX MED, czyli to jest ta taka platforma benefitowa.
MK [00:44:50.19]
No właśnie kojarzę.
AR [00:44:51.24]
Na tej platformie benefitowej będzie można i już się kupuje różne rzeczy dodatkowe. Czyli mamy różnych partnerów na tej – LUX MED sam korzysta z tej platformy dla benefitów, dla swoich pracowników. Czyli mamy różne… LUX MED jest wewnętrznym klientem tej platformy benefitowej i tam mamy różne benefity. I nasz pacjent, jeżeli chce sobie kupić różne benefity, na przykład tak chcemy pójść i idziemy w kierunku takiej profilaktyki, bym powiedziała, ruchu, czyli siłownie, nie siłownie, cuda i tak dalej, to jest to.
[00:45:22.19]
A ApteGo ma pomóc pacjentowi jakby domknąć ten proces leczenia, czyli zamówić receptę. Dostaje receptę, ma te leki, zamawia sobie, sprawdza sobie, w jakiej aptece są dostępne, i jedzie tam odebrać. To oczywiście, na czym nam jeszcze zależy i chcemy to zakończyć, no to żeby kiedyś może leki przyjechały do niego. Więc zobaczymy, to też jest jakby jakiś następny etap.
MK [00:45:49.24]
W jednym z wywiadów – też Rynek Zdrowia 2023 – powiedziałaś takie zdanie: „Wolę lekarza niedouczonego niż żadnego”. Jak to jest z talentami w służbie zdrowia?
AR [00:46:00.14]
Ojej, ta moja wypowiedź to się takim echem odbiła, że dobrze, że profesorowie mnie tutaj wspierali, bo to dotyczyło też dużego hejtu wobec mojej osoby. To wcale nie było proste. Ktoś to wyjął sobie z kontekstu. Ale powiem generalnie, o co mi chodzi, i to trzeba dobrze zrozumieć.
[00:46:21.13]
LUX MED jest dużym organizatorem systemu ochrony zdrowia, bo my jesteśmy duzi. Tam jest 3 miliony pacjentów, 29 tysięcy pracowników. I teraz tak, jeżeli głównym dzisiaj tematem jest dostępność do lekarza i mamy różne ruchy w Polsce, które próbują ograniczyć ilość tych lekarzy. Oczywiście ta liczba lekarzy musi być trafiona, bo jeżeli będzie znowu ich za dużo, to będziemy eksportować lekarzy za granicę, za pieniądze publiczne, więc tego nie chcemy robić. Ale na tyle odpowiednia ilość lekarzy, żeby poprawiać tę dostępność, żeby dostęp do tej usługi był łatwiejszy. Więc ona była w kontekście tego, żeby jednak pozwolić na otwarcie uczelni, ale te uczelnie akredytować. Czyli one muszą być dobrej jakości, a nie generalnie powiedzieć: „Nie, bo nie. Bo nam już lekarzy wystarczy”. Więc to było w tym kontekście.
AR [00:47:21.22]
I ja oczywiście powiem tak: my musimy bardzo mocno uważać na jakość tych uczelni. Czyli tu nie ma mowy – bo to są ludzie, którzy potem odpowiadają za nasze zdrowie – i tu nie ma mowy, żeby robić bylejakość. Ale ważne jest, żeby jakby pilnować tej jakości, ale również zwiększać ilość miejsc na uczelniach.
[00:47:41.16]
Teraz to już się stało, to już się stało. Dzisiaj wiemy, kto ma akredytację, wiemy, jak te uczelnie działają. One tam, że tak powiem, mocno się rozwijają i stawiają na jakość. Więc myślę, że ten temat jest opanowany, więc wierzę, że jakość w naszym kraju kształcenia kadr medycznych jest. Kształcimy dobrych lekarzy, ale też nie możemy przeginać i na przykład nie dopuszczać lekarzy z zagranicy. Bo to też idzie w tym kierunku, że oczywiście zaraz się zaczyna, on jest mniej dokształcony i tak dalej. To robi certyfikację i zostaje również u nas lekarzem, uczy się języka polskiego, zdaje egzamin z języka polskiego.
MK [00:48:22.03]
Poruszyłaś ciekawy wątek na koniec – właśnie lekarzy zagranicznych. Powiedziałaś o certyfikatach, o nauce języka. Co jeszcze trzeba potencjalnie zapewnić właśnie zagranicznym lekarzom, żeby dobrze się odnaleźli w naszym systemie?
AR [00:48:34.04]
Znaczy to jest przede wszystkim; certyfikacja polega na tym, że oni muszą wyrównać poziom nauczania. Czyli my sprawdzamy przede wszystkim, czy wszystkie te kierunki, te egzaminy, które są na polskiej uczelni, mają te uczelnie również zagraniczne, czyli tu się wyrównuje.
[00:48:49.11]
Ale my oczywiście; tu jest najważniejszy język, bo tu nie ma co mówić. Trzeba zapewnić to, co my robiliśmy na przykład. My podczas wojny w Ukrainie; no mamy dzisiaj bardzo dużo personelu z Ukrainy. Ale myśmy opłacali, szkoliliśmy tych lekarzy przez cały czas języka polskiego – i to było na nasz koszt. Mieli normalnie tam 8-, 9-godzinne codziennie, że tak powiem, warsztaty językowe. Plus pomagaliśmy im ogarnąć się w tym polskim świecie biurokracji, jak z tymi papierami, gdzie je złożyć i tak dalej. Czyli tutaj jest potrzebna opieka nad tymi osobami.
[00:49:25.20]
Aczkolwiek trzeba uważać, bo też dużo ludzi u nas nie zostaje, bo my nie jesteśmy przychylnym krajem do wykorzystywania personelu z zagranicy. Bardzo mocno pilnujemy tutaj, żeby naszym polskim lekarzom było dobrze.
MK [00:49:39.12]
A à propos przyszłości, bo też chcę zahaczyć o ten temat – temat sztucznej inteligencji to jest duża rzecz i zastanawiam się, czy już dziś w LUX MED-zie korzystacie z AI, na przykład w obszarze diagnoz, i jak wykorzystujecie AI?
AR [00:49:54.10]
My wykorzystujemy AI dzisiaj w takich drobniejszych obszarach, czyli na przykład chatboty. Wykorzystujemy AI w diagnostyce obrazowej, ale też tutaj trzeba pamiętać, że AI w medycynie to wygląda w ten sposób, że i tak na końcu odpowiedzialne jest lekarz. Czyli tutaj wszystkie rozwiązania AI… Bo nad czym teraz pracujemy i co dla nas jest teraz ważne, bo to się teraz u nas w LUX MED-zie dzieje. Żeby pracować; my pracujemy na dużej bazie danych. Żeby podpowiadać lekarzowi rozwiązania.
[00:50:31.07]
Proszę zobaczyć, pacjent przychodzi do lekarza i teraz co lekarz musi: „O Boże, jak on wejdzie w ten system i on ma przestudiować całą informację o pacjencie, to tam, kurczę, mu ten czas w ogóle nie wystarczy”. Więc teraz my pracujemy, żeby ta sztuczna inteligencja zebrała w taki logiczny, prosty sposób główne informacje z historii pacjenta.
MK [00:50:51.09]
Taką esencję?
AR [00:50:52.03]
Taką esencję. I teraz wchodzi pacjent, lekarz patrzy: „A: to, to, to, to to, to się wydarzyło”. Nie wchodzi, nie klika, prawda? Tu był wtedy, tu był wtedy, tu był wtedy. „Kurczę, minął już czas”. Więc taką esencję i wtedy on ma już tę szybką informację, ma pewne podpowiedzi. To jest jedna rzecz.
[00:51:07.06]
Druga na bazie algorytmów danych – jak mamy mnóstwo tych danych – to AI też będzie podpowiadało diagnozy. I to też nad tym pracujemy. Czyli? Bo jeżeli mamy dobre dane medyczne, to algorytmy potrafią nam zbudować rozwiązania w postaci konkretnej diagnozy. Bo tam powiedzmy 85%, 90% przypadków to są podobne. Więc algorytmy wyciągną te rzeczy i podpowiedzą lekarzowi diagnozę. I on co widzi: „Aha, to mi wychodzi coś takiego, wszystkie te rzeczy się zgadzają”. Tylko co lekarz jeszcze zrobi? Jeszcze ma swoją głowę, bo on musi podjąć decyzję. Czyli on się jeszcze szybko zastanowi, czy to ma sens, ale to już mu podpowie.
[00:51:49.03]
To są takie dwie rzeczy, czyli historię choroby w takim krótkim – esencję. I właśnie taka podpowiedź diagnozy.
[00:51:59.13]
Sztuczna inteligencja też działa już na naszym portalu. Te wszystkie takie na przykład zapytania, które mamy, żeby pacjent się nie gubił w systemie, to też to robimy. Żeby pacjent trafił do odpowiedniego lekarza, to system zadaje mu konkretne pytania. To też już jest sztuczna inteligencja, bo on go naprowadza tymi pytaniami na konkretne rozwiązanie. To jest też optymalizacja. Więc po co jest sztuczna inteligencja w medycynie? Ona nie rozwiąże tematu za lekarza ani za personel medyczny, ale ułatwi mu pracę, przyśpieszy mu pracę. I nad tym pracujemy w tej chwili.
MK [00:52:32.18]
W szachach jest bardzo podobnie, swoją drogą, że w ’97 roku, kiedy Kasparow przegrał z Deep Blue – ten słynny pojedynek, jak człowiek przegrał z maszyną w szachy – od tamtego czasu uważamy, że ludzie grają gorzej w szachy niż maszyny. Potem były słynne eksperymenty Alpha Zero i tak dalej. W każdym razie była taka obawa, że szachy zostaną skończone na początku XXI wieku, że AI nas zastąpi i tak dalej. Ale nauczyliśmy się tego w szachach, że AI jest narzędziem, które wspiera. I co więcej, w ostatnich 5 latach jest ośmiokrotny wzrost liczby graczy na świecie z 25 milionów w 2019 roku, dzisiaj to już jest ponad 200 milionów graczy online na świecie na Chess.com – to jest największa platforma szachowa.
[00:53:16.11]
Więc myślę, że Wy macie podobne podejście na zasadzie, że AI traktujecie jako narzędzie wspierające, ale ta odpowiedzialność na koniec dnia spoczywa na lekarzu czy personelu medycznym. I zbliżając się już do końca, chciałem Cię zapytać o Twoje cele osobiste i zawodowe na następne lata – zarówno w kontekście LUX MED-u, jak i Twoich osobistych.
AR [00:53:38.13]
Jeżeli chodzi o LUX MED, to moim marzeniem jest naprawdę zmienić i wpłynąć na poprawę zdrowotności polskiej populacji. I przy tym rozmiarze, który my już dzisiaj mamy w Polsce, absolutnie czuję, że my jesteśmy w stanie to zrobić i robimy to przez różne rzeczy. Ja powiem szczerze, byliśmy bardzo odważni, bo myśmy wprowadzili dodatkowe ubezpieczenia zdrowotne, dzisiaj mamy hospitalizacje. Ja jestem z tego bardzo dumna, bo pamiętam, jak do mnie członkowie zarządu mówili: „Ania, to jest strach. My tutaj, kurczę, pokupujemy szpitale i się wyłożymy”. A ja powiedziałam: „Nie, nie wyłożymy się. Ktoś musi to zacząć, ktoś musi być pierwszy”. No i dzisiaj zbudowaliśmy sieć szpitali. Za chwilę wchodzi 17. szpital do naszej grupy, mamy ubezpieczenie hospitalizacyjne.
[00:54:20.03]
I to jest właśnie to, na czym mi mocno zależy, żeby ten pacjent miał wybór, żeby jeżeli chce się leczyć w sektorze prywatnym, to żeby miał tam pełną opiekę. I w tym kierunku idziemy. I uważam, że LUX MED na pewno historycznie wpisze się w to, że swoimi działaniami poprawił zdrowotność Polaków. A my naprawdę zdrowie nie mamy dobre. U nas średnio pacjent po 40 czy 50 ma już jedną chorobę przewlekłą, Polak. Więc my mamy dużo do zrobienia. I to jest jakby taki cel LUX MED-owy, a przez to oczywiście jest szeroko rozumiany rozwój. No bo kiedyś LUX MED nie miał szpitali, dzisiaj za chwilę będzie 17 szpitali w grupie; będzie ich niedługo 20. No więc będziemy szli i się rozwijali. Oczywiście też pewno wyjdziemy poza granice naszego kraju. To jest, jeśli chodzi o LUX MED, tak szybko.
[00:55:10.05]
A jeżeli chodzi o moje życie prywatne – jestem żeglarką i… No właśnie przed tym spotkaniem syn mój dzwonił, że już łódka jedzie do Iławy. Ja pochodzę z Iławy, więc tam mamy też łódkę, ale pływamy też na morzach, że już ją woduje na łódkę. Więc tak święta będą na łódce i rodzinnie. I oczywiście mam plany związane z pasją żeglarstwa i robienia czegoś z żeglarstwem. I pewno kiedyś takiego częściowego funkcjonowania w Warszawie i na Mazurach, więc takie plany gdzieś chodzą mi po głowie.
[00:55:43.24]
Ale na pewno nie zamierzam zaprzestać, bo ja tej energii mam na tyle dużo, że często mnie pytają ludzie, co ja biorę. Więc ja zawsze słuchaczom mówię słuchajcie, nic nie biorę, po prostu mam jakiś specjalny; coś mi ten organizm wytwarza, że po prostu jestem taka nawiedzona i energiczna.
MK [00:56:01.05]
No masz faktycznie bardzo dużo energii, to potwierdzam. A powiedziałaś o bardzo ważnej rzeczy, której nie było w poprzednich pytaniach, więc od razu Cię dopytam. Powiedziałaś o tym, że w wieku mniej więcej 40–50 lat średnio Polak ma jedną chorobę przewlekłą. Jak temu przeciwdziałać?
AR [00:56:17.24]
Profilaktyka.
MK [00:56:18.05]
Tak, tak, ale: co więcej?
AR [00:56:20.05]
To jest bardzo proste. To znaczy – zaczynamy od szkół. I tu naprawdę nie ma żartów. W szkole dziecko musi się uczyć, jak jeść zdrowo, jak ważny jest ruch, ile tego ruchu powinno być. Od szkoły poprzez zrobienie właściwych nawyków życia. Właściwych. Musi od razu wiedzieć, co powoduje alkohol, co powodują papierosy, co powodują używki, energetyki. To jest na podstawie, od szkoły. I świetnie, że ten przedmiot, mam nadzieję, zadziała i będzie działał.
[00:56:54.17]
No i jakby – edukacja musi spowodować w człowieku nawyki. Jeżeli będą nawyki. I my wiemy, że my musimy; WHO mówi, żeby chodzić 6000 kroków dziennie, to chodzimy 6000 kroków dziennie. I koniec. Bo to jest po prostu; to musi być nawykiem w naszym myśleniu. I mówimy o tej profilaktyce pierwotnej, czyli właśnie zapobieganiu. Bo jest oczywiście ta profilaktyka wtórna, czyli chodzę i robię badania, raz w roku się badam – badam moje organy, badam piersi, badam, że tak powiem, czy z prostatą wszystko jest OK i tak dalej, i tak dalej. No to jest normalne, ale to jest ta profilaktyka wtórna. Zadbajmy o tę pierwotną, nauczmy się dobrych zdrowotnych nawyków i też badajmy się co roku. Koniec.
MK [00:57:40.01]
Kompleksowo. Konkretnie. Dziękuję. A jaka książka wpłynęła na Twoje podejście do strategii najbardziej?
AR [00:57:47.15]
Ja powiem szczerze, że nie wpłynęła żadna książka na moje podejście do strategii. To mówię szczerze. Czytam i powiem szczerze, że to, co mnie najbardziej zawsze cieszy i bawi, że to doświadczenie, które gdzieś tam zdobywaliśmy, to jest dobrą książką. To znaczy naprawdę mądre książki zawierają to, co się mądrze robi, co wychodzi.
[00:58:09.15]
Bo ja zawsze uważam, że każda strategia jest dobra, która jest skuteczna. I bardzo mocno wierzę w takie proste mechanizmy. Tak jak w sprzedaży wierzę w proste mechanizmy, tak w strategii. Po prostu strategię można mieć cudowną, ale jak się jej nie dowiezie, to nie ma żadnej strategii. Po co nam taka strategia? Czyli ta operacjonalizacja tego, co my mamy w głowie, jest bardzo istotna. Ale oczywiście też te antycypowanie przyszłości, ale w taki sposób, żeby przygotować organizację do zmian. Czyli żeby ona była agile, żeby ona była taka szybka do zmian, to ona nam pozwoli sobie poradzić z tymi łabędziami czarnymi, białymi i wszystkimi po kolei, bo my się szybko przystosowujemy.
[00:58:47.09]
Więc ja bym powiedziała tak: nie będę polecać książek. Trzeba je czytać, trzeba się szkolić, bo też chodzi o to, żeby ta nasza głowa była zdolna do myślenia. Ja się szkolę też dlatego, żeby być osobą, która będzie inspirowała innych, ale ja nie muszę być mądrzejszy od nich. Oni będą mądrzejsi, bo już młodsi też więcej mogą i więcej się uczą. Ale zawsze coś nas musi zainspirować, żebyśmy szli do przodu. I tutaj ja nie będę wchodziła w książki. Ja z wielką przyjemnością polecę Pana książkę i myślę, że nawet ta dyskusja z mojego punktu widzenia jest rewelacyjna i widać, że bardzo trafiona. Bardzo fajnie zadaje Pan pytania, więc ona na pewno będzie pomocna dla słuchaczy właśnie w takim myśleniu strategicznym.
MK [00:59:28.03]
Dziękuję bardzo za docenienie. Bardzo miło. To już finalne pytanie w takim razie. Jaką jedną radę, taki strategiczny ruch, dałabyś osobie, która właśnie chce budować skuteczne strategie?
AR [00:59:40.20]
Przede wszystkim budowanie strategii nieodległej, czyli krótkoterminowej. I dobra operacjonalizacja, pilnowanie, żeby do tego ruchu doszło. To znaczy, czyli tę drogę w tym ruchu. Żeby na końcu, jak ten ruch powstanie, żeby się te wszystkie rzeczy widziało. Ale nie budować żadnych wielkich, odległych strategii, dlatego że życie jest zbyt zmienne.
MK [01:00:05.04]
I to będzie świetna puenta naszej rozmowy.
[01:01:23.19]
O, widzę, że nam się skończył czas, no to po jednym pytaniu ja Tobie i Ty mnie. Dobra, to ja mam do Ciebie takie pytanie: streść strategię LUX MED-u w jednym zdaniu.
AR [01:01:33.06]
Strategia LUX MED-u to dostarczenie kompleksowej opieki medycznej polskim pacjentom.
MK [01:01:40.05]
Super! I teraz Ty mnie możesz zadać pytanie.
AR [01:01:42.12]
Skąd pomysł na taki podcast?
MK [01:01:44.13]
A, to jest bardzo fajne pytanie. Nikt mi go jeszcze nie zadał tutaj publicznie, w podcaście. To jest superpytanie.
[01:01:49.08]
Przede wszystkim takiego podcastu nie ma, w sensie gdzie zapraszam prezesów, prezeski oraz ekspertów. I pomyślałem sobie, że przy okazji takiego anturażu szachowego chciałbym porozmawiać o strategiach i z jednej strony dać wartość słuchaczom, słuchaczkom, którzy nas słuchają, a z drugiej strony też móc porozmawiać właśnie i lepiej zrozumieć strategie poszczególnych organizacji. Tak jak dzisiaj mieliśmy okazję porozmawiać o strategii LUX MED-u. I to jest dla mnie duża wartość, bo nie ukrywam, że przy tym ja też się uczę i też się rozwijam. I dla mnie podcast nie tylko chodzi, żeby sobie porozmawiać, ale też żeby czegoś się nauczyć.
AR [01:02:19.03]
Super.
MK [01:02:19.16]
Dzięki wielkie.
AR [01:02:20.12]
Dzięki.
Subskrybuj Strategiczny Ruch
Jeśli nasza rozmowa Ci się spodobała, to koniecznie zasubskrybuj Strategiczny Ruch na swojej ulubionej platformie, podziel się nim z innymi i wracaj po kolejne dawki strategicznej inspiracji. Szach-mat! Do zobaczenia w kolejnych odcinkach na szachownicy biznesu.
Spotify
Apple Podcasts
YouTube
YouTube Music
