Transkrypcja wywiadu
Michał Kanarkiewicz (MK) [00:01:50.05]
Dzień dobry! Cześć! Witajcie w kolejnym odcinku podcastu Strategiczny Ruch. Dziś moim gościem jest Przemek Gdański – prezes BNP Paribas Bank Polska. Cześć, Przemku.
Przemek Gdański (PG) [00:01:58.15]
Cześć, Michał.
MK [00:01:59.14]
Dzisiaj jak zwykle nie gramy w szachy, chociaż Ty bardzo lubisz grać szachy. Zresztą masz dużo wspomnień z szachami i dużo grywałeś w przeszłości. Natomiast dzisiaj porozmawiamy sobie o biznesie, o strategii i… Przyszedłeś w szaliku. I w ogóle takie pierwsze pytanie, które mi od razu przychodzi do głowy: dlaczego nie w krawacie?
PG [00:02:19.17]
Ja od lat już nie noszę krawata. Nigdy nie lubiłem krawatów i wydawał mi się on zawsze niepotrzebnym, bezużytecznym gadżetem. Ale były lata, kiedy w krawacie chodziłem. W ogóle uważam, że krawat, garnitur – nie bierz tego personalnie – buduje pewien dystans między rozmówcami, a uważam, że banki, bankowcy powinni ten dystans niwelować. Powinni być bardziej otwarci, bliżej klienta, a liderzy powinni być bliżej swoich ludzi. Takie elementy odzieżowe jak krawat temu nie sprzyjają. Szalik dla odmiany jest czymś, co jest kolorowe, pogodne, nie ściska szyi. Bardzo się do szalików przyzwyczaiłem i zastąpiły mi one krawaty. A do tego świat w ogóle poszedł trochę w stronę swobodniejszych strojów. Myślę, że czasy pandemii, wprowadzenie pracy hybrydowej, zdalnej odegrało w tym istotną rolę i coraz częściej uczestniczę w spotkaniach z ważnymi klientami, na których nikt w krawacie nie występuje.
MK [00:03:36.06]
Powiedziałeś o szaliku, że on sprawia, że jest luźniejsza atmosfera, a że krawat jest taki bardziej formalny. Ale co było takim momentem przełomowym, że zrezygnowałaś z krawatów, a przeszedłeś na rzecz szalików?
PG [00:03:47.18]
Wiesz, nie pamiętam konkretnego momentu. Natomiast co jest ważne, o tym nie wspomniałem. Wydaje mi się, że strój powinien być dopasowany do osobowości tego, kto go nosi. Ja nie uważam siebie za osobę sztywną, szczególnie formalną. Lubię bezpośredni kontakt, lubię być na ty i ten garnitur z krawatem nie do końca z tym korespondował. To, jak się ubieram już od wielu lat, jest bliższe mojej naturze. Czuję się w tym dobrze, a co ważne, w żaden sposób nie czuję się mniej kompetentny czy mniej inteligentny, czy mniej doświadczony przez brak garniturów, krawatów, choć mam ich sporo w domu, wiszą sobie cierpliwie w szafie.
MK [00:04:35.11]
To było takie intro. Chciałem zapytać Cię o ten szalik, bo to jest taki Twój element charakterystyczny. I to, co jest jeszcze charakterystyczne, jeżeli chodzi o Ciebie, to, że pod wieloma wpisami na LinkedInie, jak widzisz na jednym zdjęciu, że są sami mężczyźni, to zaczynasz pisać komentarze typu: „Panowie, dlaczego nie ma w tej dyskusji żadnej kobiety?”. No i zastanawiam się właśnie – temat kobiet w zarządach, bo to jest duży temat, aktualny bardzo. Czy Twoim zdaniem to jest realna potrzeba czy bardziej trend?
PG [00:05:02.22]
Ja zacznę od tego elementu linkedinowego. Ja rzeczywiście to robię. Już miałem nawet taki wpis, gdzie napisałem, że jestem zmęczony i znużony kolejnymi wpisami na ten temat. Uważam, że wydarzenia, w których uczestniczą sami faceci, w których nie ma kobiet, zamieszczanie zdjęć z tego typu wydarzeń, na których nie ma kobiet, bo ich nie było na wydarzeniu, jest jakimś reliktem minionej epoki. Świat jest różnorodny, w świecie jest nawet nieco więcej kobiet niż mężczyzn. W związku z tym takie jednopłciowe wydarzenia merytoryczne wysyłają niewłaściwy sygnał.
[00:05:42.05]
A co do kobiet w zarządach czy w ogóle we władzach spółek biznesu, w polityce – zacznijmy od tego, co już powiedziałem. Świat jest podzielony z grubsza fifty-fifty. Nie ma żadnego powodu, dla którego proporcje w najwyższych organach spółek, w zarządach, na scenie politycznej miałyby od tego istotnie odbiegać. Teraz dlaczego ma to wartość? Po pierwsze dlatego, że czyni świat bardziej sprawiedliwym. I uważam, że przez wiele lat, a nawet stuleci kobiety były dyskryminowane. Ich dostęp do polityki, ich dostęp do edukacji, nie mówiąc o kwestiach kariery zawodowej, był po prostu mocno ograniczany. Przez kogo? Przez facetów oczywiście. Potem to zaczęło się zmieniać. Natomiast ten argument o sprawiedliwości on jest niewystarczający.
[00:06:33.17]
Ja wierzę bardzo mocno w argument stricte biznesowy. Zespoły, które są zróżnicowane, składają się z osób różnych, różnorodnych – nie tylko chodzi o płeć czy mówiąc po angielsku gender, ale również o bagaż doświadczeń, o wykształcenie, o światopogląd, wiek i pewnie można jeszcze dodać parę elementów – takie zespoły są bardziej kreatywne, pracują lepiej, są w stanie wytyczać bardziej oryginalne ścieżki rozwojowe, a badania pokazują, że mocniej zróżnicowane zespoły po prostu osiągają lepsze wyniki finansowe. Więc dwa elementy: sprawiedliwość społeczna – bardzo ważne i świat idący w tym kierunku – i wreszcie aspekt stricte biznesowy.
MK [00:07:19.11]
A Twoim zdaniem co można zrobić? Co mogą zrobić zarówno kobiety, jak i mężczyźni, żeby te szanse wyrównywać, żeby było więcej kobiet w zarządach? Jakie jest Twoje na ten temat spojrzenie?
PG [00:07:30.21]
Są dwa nurty. Pierwszy nurt – od niego zacznę, choć to nie jest moja bajka tak do końca – to kwestie regulacyjne. Powstaje coraz więcej regulacji – zarówno na szczeblu europejskim, jak i krajowym – które de facto wymuszają większy udział słabiej reprezentowanej płci w organach spółek. Albo to są twarde regulacje, albo są to rekomendacje. Na przykład w Polsce takie rekomendacje wydała Giełda Papierów Wartościowych w odniesieniu do spółek notowanych. I to robi pewną robotę.
[00:08:04.07]
Natomiast nic nie zastąpi budowania świadomości, edukacji, inspiracji, przekonywania do tego, że tak po prostu: a) zrobić należy, b) to się opłaca – mówiąc w bardzo dużym uproszczeniu. I ten proces tłumaczenia, pokazywania przykładów, wspierania ich wynikami badań on jeszcze będzie trwał i moim zdaniem on będzie jakby kluczowym w tym obszarze mechanizmem.
[00:08:33.12]
Bo narzucenie czegoś regulacyjnie może doprowadzić do wytworzenia fikcji. „O, zatrudnimy sobie kilka kobiet, ale tak naprawdę dalej będziemy rządzić jak do tej pory”. Tego oczywiście nie chcemy, bo sam udział kobiet w zarządzie musi być w pełni umocowany, dokonany z przekonaniem, a ich rola w zarządach spółek powinna być w żadnym razie nie mniejsza niż kolegów facetów.
MK [00:09:38.18]
Przechodząc do kolejnego pytania, powiedz mi, Przemku: czym dla Ciebie jest strategia w pracy?
PG [00:09:44.23]
Strategia, mówiąc najkrócej, jest to wytyczenie średnioterminowego kierunku, kierunków rozwoju firmy, określenie ścieżek, którymi firma będzie podążać, dobudowanie do tego celów, które zarówno na końcu okresu strategicznego, ale jak i w trakcie firma będzie osiągać. To jest taki drogowskaz, który na ten okres 3–5 lat, to oczywiście zależy, pokazuje, w którą stronę wszyscy razem idziemy.
MK [00:10:21.21]
Powiedziałeś o średnioterminowej perspektywie. A czemu nie długoterminowa? W sensie jaką widzisz tutaj różnicę? Bo to mnie zastanawia bardzo.
PG [00:10:28.15]
Świat jest superzmienny. On zawsze był zmienny, ale ta zmienność, ta nieprzewidywalność, z którą mamy do czynienia od kilku dobrych lat – że wystarczy wspomnieć pandemię, wojnę w Ukrainie, inflację i pewnie szereg innych elementów, w tym geopolitycznych – powoduje, że przewidywanie przyszłości stało się jeszcze trudniejsze, niż było kiedykolwiek, a łatwe nie było nigdy. W związku z tym zbudowanie strategii na przykład na 10 lat do przodu rodzi konsekwencje takie, że skala modyfikacji tej strategii na tym długim końcu będzie prawdopodobnie silnie rewolucyjna. W związku z tym moje zdanie jest takie, że lepiej budować strategię na krótsze okresy, ale też kierować się długoterminową wizją, a potem po takim okresie tworzyć nową, osadzoną w obecnych, ówczesnych realiach, ale też antycypującą to, co przyniesie ta średnioterminowa przyszłość.
MK [00:11:31.09]
A powiedz, jak Wy, BNP Paribas Bank Polska, budujecie strategię? Z jakich narzędzi korzystacie? Jak to u Was wygląda?
PG [00:11:38.17]
Bardzo dobre pytanie, bo na czasie. My jesteśmy teraz na etapie pracy nad nową strategią. Nasza obecna strategia „Go Beyond” kończy swój żywot z końcem obecnego roku. Nad nową strategią zaczęliśmy pracować we wrześniu zeszłego roku i rozpisaliśmy ten proces na etapy – po angielsku milestone’y – i wiemy, kiedy chcielibyśmy tę strategię zatwierdzić, co chcemy zrobić po drodze.
[00:12:08.21]
To, co superważne i do tego pewnie będę wracał, to to, że budowanie strategii musi być procesem angażującym szerokie grono – nie tylko liderów, ale też menadżerów, ekspertów, profesjonalistów. Ja nie wierzę w strategie budowane wyłącznie przez zarząd, nie mówiąc już o samym prezesie, który zamknięty w gabinecie coś stworzy, a potem przyniesie i powie: „Tam idziemy”.
[00:12:34.22]
To jest zarówno o zbiorowej mądrości, ale też bardzo mocno o tym, żeby strategia była angażująca zarówno w fazie tworzenia, ale też w fazie jej wdrażania i realizacji. Więc tak to się u nas dokonuje. My tworzymy naszą strategię sami. Zresztą z poprzednią było tak samo. Nie korzystamy w tym procesie z zewnętrznych konsultantów, angażujemy w to liczne grono koleżanek i kolegów. Jest to bardzo dobrze koordynowane przez dedykowany departament odpowiedzialny za strategię, przy czym odpowiedzialność za strategię ponosimy wszyscy, a akurat w tym kontekście prezes i zarząd w szczególności. Tak wygląda proces.
MK [00:13:18.03]
A jak Ty definiujesz dobrą strategię i jakie są jej kluczowe elementy?
PG [00:13:23.14]
Krótkie pytanie, dłuższa odpowiedź. Kolejność elementów będzie być może przypadkowa. Pierwszy element to jej aspiracyjność. Strategia musi być ambitna, musi być wyzwaniem, musi być czymś, co stawia poprzeczkę przed firmą wysoko. Wysoko, ale na realistycznych poziomach. Tu znowu łatwiej jest zdefiniować wysokopoziomową wizję typu „Chcemy być najlepsi na świecie”, ale budując strategię średnioterminową, trzeba jednak stąpać twardo po ziemi, żeby nie przeżyć rozczarowania i nie rozczarować też innych, o czym też pewnie porozmawiamy nieco później. Czyli ta aspiracyjność, ale z mocnym osadzeniem w realiach. To jest pierwszy element.
[00:14:10.17]
Drugi element – ona musi być zrozumiała, ona musi być przejrzysta. Odniosę się do banku, którym kieruję. Nasza strategia będzie prezentowana organom nadzorczym, radzie nadzorczej naszego banku, będzie prezentowana całej naszej załodze i będzie prezentowana regulatorowi, czyli Urzędowi Komisji Nadzoru Finansowego. Takie są wymogi, takie są regulacje, taka zresztą jest praktyka. I, jeszcze należy dodać, inwestorom, bo my jako spółka giełdowa będziemy tę strategię prezentować inwestorom szeroko. W związku z tym ona musi być tak zbudowana i tak przedstawiona, żeby była zrozumiała dla wszystkich grup interesariuszy, o których powiedziałem przed chwilą, czyli klarowna, zrozumiała.
[00:15:05.02]
Ona musi być, kolejny element, angażująca. O tym trochę wspomniałem, jeśli chodzi o sam proces jej tworzenia, ale ona musi też angażować ludzi w jej wdrażanie i w jej realizację. Czyli muszą w niej tkwić elementy, z którymi koleżanki i koledzy potrafią się zidentyfikować, niektóre współtworzyli, i które dodają im energii do tego, żeby iść w tym kierunku, który ta strategia wytycza.
[00:15:35.05]
Cóż jeszcze? Ona musi być też w jakimś sensie elastyczna. To znaczy… Mówiłem o zmienności świata i nieprzewidywalności. W związku z tym mogą i pojawiają się takie sytuacje, kiedy w trakcie realizacji strategii niektóre z jej elementów wymagają modyfikacji. Tu przykładów można mnożyć. Realizacja strategii, gdzie nagle wybucha globalna pandemia, wymaga zmodyfikowania, jeśli chodzi o dostosowanie się do tego typu realiów. Czyli jakkolwiek ona musi być klarowna i jednoznaczna, to musi mieć w sobie te elementy elastyczne, pozwalające na jej zmodyfikowanie do tych zmieniających się potencjalnie realiów rynkowych, makroekonomicznych czy wreszcie geopolitycznych. Pewnie o czymś zapomniałem, ale kilka elementów, mam nadzieję, wymieniłem.
MK [00:16:28.00]
Jak najbardziej tak. Ale dopytam Cię o jedną rzecz, bo powiedziałeś o angażowaniu współpracowników. Twoim zdaniem co jest najważniejsze, jeśli chodzi o angażowanie pracowników w realizacji strategii? Dlaczego o to pytam? Dlatego że ja, jak prowadzę warsztaty czy szkolenia ze strategicznego myślenia czy ze strategii, to jedną z najczęstszych obiekcji jest to właśnie, że: „No dobra, Michał, ale co zrobić, żeby zaangażować teraz ludzi we wdrażanie strategii?”. Bo jedno to jest strategia na papierze – tak jak się mówi ładnie: Excel czy PowerPoint wszystko przyjmie – ale drugie to jest jej operacyjne wdrożenie. I zastanawiam się, powiedziałeś o tym angażowaniu i ja się z tym zgadzam, ale jestem ciekaw: jak Wy to robicie?
PG [00:17:02.24]
Tu jest dużo pytań w jednym pytaniu. Po pierwsze, myśląc o zaangażowaniu, myślę o procesie tworzenia strategii. Czyli jeżeli ona powstaje z szerokim udziałem koleżanek i kolegów, no to oni się czują współtwórczyniami, współtwórcami tej strategii, co ułatwia identyfikację z nią, a następnie angażowanie się w jej realizację. Po drugie kwestia komunikacji. W ogóle bardzo mocno wierzę w komunikację i uważam, że dobrej komunikacji nigdy nie jest za dużo i że lepiej – tu jest po angielsku taki zwrot – over communicate, niż zapomnieć o czymś, co jest istotne. W związku z tym po stworzeniu strategii, po jej zatwierdzeniu bardzo duży wysiłek podejmiemy w kierunku takim, żeby ta strategia dotarła do każdego zakątka naszego banku, żeby była zrozumiała i żeby nasi ludzie mieli też możliwość zadawania pytań, pogłębiania swojego zrozumienia. Ja bym chciał, żeby na koniec dnia wszyscy rozumieli: o czym ta strategia jest, dokąd nas prowadzi i co chcemy wspólnie osiągnąć. I to samo w sobie ułatwia zaangażowanie. Trudno realizować coś, czego z grubsza nie rozumiemy.
[00:18:17.02]
Natomiast tu się koncentrujemy na procesie wytworzenia strategii skomunikowania, a potem następuje coś, co nazywamy operacjonalizacją. Czyli o ile strategia jest bardziej wysokopoziomowym dokumentem z zestawem celów – zarówno tych niemierzalnych, jak i w dużym stopniu mierzalnych, które są regularnie monitorowane – no to potem trzeba ją przełożyć na konkretne działania w rozbiciu na poszczególne elementy firmy czy też banku w naszym przypadku. I na tym poziomie strategia przekłada się już na te konkretne działania.
[00:18:51.14]
Użyję przykładu: jeżeli mówimy, że chcielibyśmy podnieść jakość naszej obsługi posprzedażowej, co zresztą jest dość istotną kwestią, no to na poziomie hasła wysokopoziomowego rozumiemy, ale potem na poziomie oddziału to już się przekłada na konkretne elementy. Na przykład: oddzwaniamy natychmiast, jeżeli nie możemy odebrać; odbieramy telefon po drugim dzwonku; dążymy do tego, żeby każdy problem klienta rozwiązać w trakcie jednego kontaktu, a nie kilku kolejnych; reagujemy szybko na korespondencję; uśmiechamy się wreszcie do każdego, kto do placówki przyjdzie. No trochę może trywializuję, ale cel strategiczny – najlepiej, że on jest mierzalny i monitorowany; akurat jakość można mierzyć – jest przełożony potem na konkretne działania. One są różne w przypadku różnych części organizacji, ale każdy powinien na koniec dnia wiedzieć: „OK, żeby zrealizować te kluczowe strategiczne cele, ja muszę robić to, to, to i to w określony sposób, w określonym tempie, w określonym stylu”.
MK [00:19:59.04]
Faktycznie nie zdałem sobie sprawy z tego, że zadałem kilka pytań w jednym pytaniu, ale masz rację, że trzeba było odpowiedzieć na kilka. Natomiast to, co mnie zastanawia, to czy jest może jakaś taka częstotliwość, z jaką Wy rewidujecie strategię, w sensie sprawdzacie te milestone’y i tak dalej. Czy jest jakaś konkretna, nie wiem, co kwartał, co pół roku, co rok? Czy macie jakąś taką częstotliwość?
PG [00:20:22.13]
My co kwartał dyskutujemy na poziomie zarządowym realizację celów strategicznych – anglicyzm – KPI-ów. Na niektóre angielskie terminy nie ma dobrych polskich określeń. Jest jeszcze taki termin OKR-y, który jest absolutnie z angielskiego wzięty i tu w ogóle nie ma polskiego odpowiednika wedle mojej najlepszej wiedzy. Więc monitorujemy ich realizację. To otwiera dyskusję z tymi menadżerami, którzy za realizację określonych KPI-ów – trzymajmy się już tego – odpowiadają. Co ich skłania, jeśli taka jest potrzeba, do modyfikacji działań, żeby dany cel był realizowany w sposób bardziej skuteczny. Natomiast to nie jest o modyfikacji strategii per se. To jest o monitorowaniu jej realizacji i drobnych korektach.
[00:21:16.14]
Natomiast zdarza się tak i zdarzało, i zdarzać się pewnie będzie, że realia rynkowe zmieniają się w taki sposób, że grubsze rzeczy wymagają zmodyfikowania. To jest trochę o tym, że o ile strategia powinna być klarowna, jasna i spójna, to ona nie może być wykuta w kamieniu, bo, znowu, zmienność świata wymaga zmian.
[00:21:39.23]
Weźmy – już nie chcę mówić o pandemii czy zjawiskach geopolitycznych – ale rozwój stóp procentowych. W momencie, w którym stopy procentowe poszły w górę, bank kładzie nacisk na inne produkty, innego typu źródła przychodów niż w sytuacji bardzo niskich stóp procentowych. Popyt na finansowanie – jeżeli ten popyt siada, bo stopy są wysokie, bo gospodarka tak szybko nie rośnie, plus w gospodarce jest duży poziom niepewności wynikający choćby z wojny w Ukrainie – no to trudno trwać przy strategii, która mówi na przykład „dwucyfrowy wzrost wolumenów kredytowych”. Tam musi się dokonać modyfikacja. I myśmy szereg takich modyfikacji w obecnej strategii „Go Beyond” dokonali.
[00:22:23.07]
Natomiast w dalszym ciągu monitorujemy te kluczowe cele, których żeśmy nie zmienili. Wiemy, jakie one powinny być, na jakim poziomie dowiezione na koniec okresu obowiązywania strategii i jaka jest trajektoria dochodzenia do tych celów. Czyli nie chodzi o to, żeby ustalić, że za 3–5 lat cel będzie na poziomie X. Ważne jest, żeby wytyczyć trajektorię dochodzenia do niego, monitorować to na bieżąco i korygować, jeżeli widzimy, że realizacja danego celu nie jest na tej właściwej trajektorii, czyli istnieje ryzyko niezrealizowania go na końcu.
MK [00:23:04.20]
Powiedziałeś o modyfikowaniu strategii i od razu przychodzi mi do głowy takie pytanie, które moim zdaniem jest bardzo ważne. Jak już wiesz, że coś trzeba zmodyfikować w strategii, to w jaki sposób przygotowujesz pracowników na zmianę strategii, tak, żeby ją wspierali, tę zmianę, a nie stawiali opór? Bo to jest duży temat, w sensie opór przed zmianą – on występuje. Zastanawiam się: jak Ty tym zarządzasz?
PG [00:23:31.17]
To można na to spojrzeć z dwóch stron. Po pierwsze modyfikacja już funkcjonującej strategii, po drugie nowa strategia, która może być odmienna od poprzedniej. Ja powiem tak – my żyjemy w ciągłej zmianie i coraz bardziej firmy, ludzie, pracownicy są do tego przyzwyczajeni. Ja pamiętam swoje początki kariery, kiedy realia były w wielu aspektach bardziej stabilne i sam odbierałem zmiany często z takim dużym znakiem zapytania. No po co my to robimy, skoro dobrze idzie i bez tego? Teraz ten świat jest na tyle dynamiczny, że świadomość życia w zmianie jest coraz powszechniej zrozumiała i powszechnie akceptowana. Czasami oczywiście te zmiany, które muszą być dokonane, nie są łatwe i rodzą naturalny opór. I tu nie ma lepszego sposobu jak tylko ta komunikacja: jasna, klarowna, otwarta, bezpośrednia, odważna, z otwartością na wszelakiego typu komentarze, feedback, pytania. Pytanie – odpowiedź. Kolejne pytanie – odpowiedź. Trzeba ludziom wytłumaczyć, po co to robimy.
[00:24:42.14]
Dam Ci przykład. My jesteśmy też w fazie pewnych działań restrukturyzacyjnych, jeśli chodzi o poziom zatrudnienia. Uzgodniliśmy to ze związkami zawodowymi w bardzo otwartym procesie. Wszyscy to zrozumieli, ale trudno oczekiwać, że pracownicy firmy z ochotą i radością, i euforią podchodzą do komunikatu zarządu pod tytułem „będziemy redukować zatrudnienie”. To trzeba wytłumaczyć i my to robimy. Tłumaczymy to na podstawie porównania naszego banku z innymi bankami, na podstawie zagrożeń, które nadmierne zatrudnienie może powodować, różnego typu wskaźników finansowych. Tłumaczymy bardzo otwarcie, bardzo spokojnie i z dużą otwartością na adresowanie wszelkich pytań. I nie ma pytań złych. Każde pytanie jest dobre. Czy uda się każdego przekonać, że dana modyfikacja, zwłaszcza trudna, jak choćby ta z przykładu, będzie euforycznie przyjęta? No nie, ale na pewno trzeba przejść tę drogę komunikacyjną z ogromnym zaangażowaniem, z wielką uważnością, ale też z wielką empatią.
Power Speech, który zmienia myślenie
Jeśli chcesz, aby Twoja firma myślała strategicznie na trzy ruchy do przodu jak szachista, to zaproś mnie na swój event biznesowy. Pokażę, jak wykorzystać strategie szachowych mistrzów w biznesie, a także rozegramy symultanę szachową, która połączy ekscytujące rozgrywki z intelektualną inspiracją.
MK [00:26:26.11]
Powiedziałeś kilka ważnych rzeczy i odwołałeś się też do swoich początków, do początków kariery. A skoro o początkach kariery, to chciałem Cię w końcu zahaczyć o szachy. No bo wiadomo, że szachy w Twoim życiu są obecne od wielu lat. Możesz nam powiedzieć, jakie były Twoje początki z szachami i jaką odegrały rolę w Twoim rozwoju? Jestem megaciekaw.
PG [00:26:46.24]
Ty używasz czasu teraźniejszego, ja bym jednak bardziej używał czasu przeszłego. Bo w szachy to ja grałem, a to, co teraz czasami występuje i nawet często ubolewam nad tym, to spontaniczne partie na Chess.com, trzyminutówki na komórce w różnych momentach, kiedy powinienem robić coś innego, na przykład spać. A tu ujawniłem, że jeżeli grywam, to raczej późno w nocy i to też z bardzo różnym skutkiem. Ja w szachy zacząłem grać nie tak bardzo wcześnie. Tata nauczył mnie reguł, ale tak naprawdę…
MK [00:27:20.07]
Ile miałeś lat?
PG [00:27:22.13]
Ile miałem, jak się nauczyłem ruchów? No pewnie, miałem z pięć, ale tak naprawdę dziać się zaczęło dopiero wtedy, kiedy szachy eksperymentalnie zostały wprowadzone jako przedmiot w szkole. I to była trzecia klasa podstawówki. Wciągnęło mnie to. Z lekcji w szkole była krótka ścieżka do klubu.
[00:27:42.05]
Zacząłem grywać w klubie. Klub mocno się rozwijał, budował, pojawili się dobrzy trenerzy no i ta gra w szachy nabrała tempa. To był Piast Słupsk, kiedyś bardzo mocny klub, nawet grający w pucharach Europy, z bardzo dobrymi zawodnikami, którzy do Słupska zjechali, żeby ten klub reprezentować. No i przez szereg lat w szachy grałem. Byłem w kadrze narodowej juniorów, grałem w turniejach w kraju i za granicą. To nie były jakieś oszałamiające sukcesy, ale jednak moje życie bardzo mocno było zorientowane na szachy i wokół szachów skoncentrowane.
MK [00:28:17.22]
Ja tutaj Ci muszę przerwać, bo jednak tytułu mistrza FIDE to się nie wygrywa w cudzysłowie w chipsach, tylko naprawdę trzeba się postarać. Jednak trzeba wysiłek wykonać, więc tutaj też trzeba dodać, że Twój ranking ponad 2300 FIDE, 2300 punktów rankingowych to jest dużo. No i myślę, że troszeczkę skromnie podchodzisz do tej kwestii szachów, bo ja uważam, że naprawdę bardzo dobry poziom szachowy, w sensie oczywiście jako junior, uzyskałeś no i wciąż tę klasę gry trzymasz. Wiadomo, nie grasz już aktywnie, tak jak wspominasz, ale wciąż jakbyś zagrał w turnieju branżowym, to myślę, że byś bardzo dobrze sobie poradził.
PG [00:28:55.08]
Od lat nie grałem, choć takie turnieje kiedyś wymyśliłem i zainicjowałem wraz ze Związkiem Banków Polskich. Natomiast z szachami to jest tak jak z wieloma innymi aktywnościami. Żeby utrzymać i podnosić poziom, wymaga to bardzo intensywnej pracy. Dla szachisty wyczynowego to jest pewnie te 8 godzin dziennie pracy nad szachami, plus dbałość o kondycję, uprawianie sportu, plus turnieje – kilka, kilkanaście poważnych imprez w ciągu roku. No ale to jest jakby inny wątek. Więc ja sobie w szachy grałem. Sprawiało mi to dużą satysfakcję.
[00:29:31.06]
Natomiast na pewnym etapie życia, w okolicach studiów, musiałem podjąć decyzję, czy będę wyczynowym szachistą, a na to byłem za słaby, czy będę rozwijał się w innym kierunku – no i to okazało się być bankowością – więc przestałem grać aktywnie. Natomiast jakby sednem pytania było to, czego mnie szachy nauczyły. I tu znowu lista pewnie będzie długa i raczej kolejność może być przypadkowa.
[00:29:56.12]
Zacząłbym od takiej umiejętności przewidywania konsekwencji własnych działań. W szachach jest tak, że ruchu nie da się cofnąć, w związku z tym zanim się go wykona, trzeba się dobrze zastanowić: co ten ruch spowoduje?; jakie przyniesie konsekwencje?; jak będzie wyglądała moja pozycja na szachownicy po jego wykonaniu?; jakie mogą być odpowiedzi przeciwnika?; jak ja na nie zareaguję? Czyli przewidujemy kolejne ruchy i konsekwencje, i ten końcowy obrazek, który jest na tyle oddalony, na ile jesteśmy w stanie przeliczyć to, co się na szachownicy wydarzy. Przeliczyć, przewidzieć, bo tych możliwości jest bardzo dużo. To jest jedna kwestia.
[00:30:38.12]
Druga, bardzo ważna, to jest odporność na ciosy. Bo nie ma szachisty na świecie, który wygrał wszystkie partie. Nawet trudno znaleźć takich, którzy na dystansie jednego poważnego turnieju wygrali wszystkie partie. Więc raz się wygra, raz się zremisuje, a czasami się przegra. No i teraz clue polega na tym, żeby po przegranej partii nie popaść w załamanie, nie machnąć ręką, tylko wstać, otrzepać się, skoncentrować i usiąść do kolejnej. Kolejna partia jest jakby nową historią. Czyli ta porażka, błędy popełnione w poprzedniej nie powinny determinować wyniku tej kolejnej. Odporność na ciosy… i porażki. I wyciąganie z nich wniosków.
[00:31:26.19]
Teraz ten trzeci element to jest wyciąganie wniosków, uczenie się na błędach. Pamiętam, to już opowiadałem tę historię, ale ona dalej jest mocno w mojej głowie. Pamiętam jednego z moich trenerów, z którym pracowałem, i pamiętam sytuację, jak wracałem z turniejów, na których trenera nie było. Siadaliśmy, trener mówi „No dobra, pokaż swoje partie”. No i zaczynałem, próbowałem pokazać mu te, które wygrałem. Bardzo szybko to zostało ucinane i trener mówi „Nie, nie. Zacznijmy od tych, które przegrałeś”. „Ale dlaczego?” „No bo na tych nauczymy się najwięcej. Tam zobaczymy, jakiego typu błędy popełniłeś; zrozumiemy, dlaczego tak się stało; i zdefiniujemy, co powinniśmy zrobić, żeby takie błędy nie powtarzały się w przyszłości”.
[00:32:09.16]
I to mocno we mnie drzemie, że po pierwsze – i to jest element kultury, którą buduję – nie można karać ludzi za błędy, za te, które są popełnione w dobrej wierze. A po drugie – popełnione błędy, odniesione porażki są kapitalnym materiałem do nauki, do rozwoju, do wyciągania wniosków na przyszłość. To jest, jestem przekonany, część takiego mojego DNA, które szachy wytworzyły.
[00:32:38.19]
Kolejny element to kwestia koncentracji i to mi wychodzi chyba najsłabiej. Ja zresztą jak grałem w szachy, ku pewnemu przerażeniu zarówno mojego śp. Taty, jak i przeróżnych trenerów, nie potrafiłem usiedzieć przy szachownicy. Wtedy grało się tempem klasycznym, czyli 2 godziny dla zawodnika na 40 posunięć, z dodatkowym czasem na kolejne; partie potrafiły trwać 6 godzin, a czasami nawet dłużej. No ja miałem tak, że po wykonaniu ruchu wstawałem od szachownicy i krążyłem po sali. I oglądałem inne partie, bo one były często bardzo ciekawe, więc potrafiłem zatrzymać się i skoncentrować na partii któregoś z moich konkurentów albo na innej, która była bardzo ciekawa, co mnie rozpraszało.
[00:33:24.24]
No i tu feedback był zawsze taki: „No słuchaj, tracisz czas, potem wpadasz w niedoczasy, rozpraszasz się. Skoncentruj się na swojej partii”. Ćwiczyłem to, natomiast moja osobowość jest taka bardziej dynamiczna i z taką twardą koncentracją dalej mam problem; z koncentracją na czymś, co jest jednowymiarowe i tylko tu i teraz. Moje myśli wędrują szerzej i dalej. Ale te lekcje z szachów i tak pomogły mi być bardziej uważnym i bardziej skoncentrowanym, niż gdybym w szachy nie grał.
[00:33:58.02]
Kolejny element to umiejętność liczenia. W szachach liczymy warianty. To jest taki podstawowy zwrot. W życiu też liczymy czy przewidujemy różne możliwości, jakie mogą się zdarzyć. Myślę, że jest korelacja między treningiem umysłowym, który zapewniają szachy, a matematyką. Ta zawsze wychodziła mi dobrze. Czytam szybko liczby, zapamiętuję je. Umiem je dobrze zinterpretować we w miarę krótkim czasie. Też myślę, że to szachom zawdzięczam.
[00:34:27.13]
No i ostatni ważny element – szacunek dla innych. W kontekście szachów szacunek dla przeciwnika. Miewałem sytuacje takie, kiedy przystępowałem do partii z kimś, kto teoretycznie był ode mnie słabszy, i zwłaszcza jak byłem mniej dojrzały, to gdzieś świadomie, podświadomie mówiłem sobie „Z nim to wygram na pewno”, taki zwrot „wygram ręką”. Co powodowało, że koncentracja na niskim poziomie, uważność również. No i zamiast wygrać, to przegrywałem takie partie. No i to uczy tego, że po pierwsze trzeba szanować każdego, szanować przeciwnika i szanować też wyzwania. Nie rekomenduję, żeby do wyzwań, które wydają się superproste, podchodzić bez należytego przemyślenia, uważności i zaangażowania, bo każde wyzwanie może okazać się dużo poważniejsze, jak wejdziemy dalej i głębiej, niż pozornie nam się to wydawało. Tak samo jak przeciwnik w szachach – jego ranking czy tytuł mogą być niższe od naszych, ale tak naprawdę to może być jego dzień, a przy braku koncentracji nie będzie to dzień nasz.
MK [00:35:55.05]
Powiedziałeś dużo rzeczy o szachach. Bardzo się z tego powodu cieszę. Wspomniałeś o tym, że na pewnym etapie, studiów, potrzebowałeś zdecydować, czy wybierzesz tą ścieżkę szachisty, czy wejdziesz w świat bankowości. Wiemy, że jesteś w świecie bankowości, a szachy stały się hobby, bym powiedział po godzinach.
PG [00:36:17.03]
Wieczorne hobby, ale również dodałbym do tego – takim elementem siłowni umysłowej. Treningu umysłowego, też pewnej odskoczni myślowej od tego, co myśli zaprząta. W moim przypadku to często jest tak, że te myśli po wyjściu z banku dalej wokół banku się kręcą. No i taka dawka kilku szybkich partii powoduje, że one się od banku odrywają, koncentrują się na szachach, a potem łatwo je przełączyć na przykład na rodzinę.
MK [00:36:47.21]
No i tutaj moje pytanie, bo mamy ten wątek szachów zaadresowany i powiedziałeś, że w okresie studiów potrzebowałeś zdecydować, wybrałeś ścieżkę w bankowości. Jaka była Twoja droga do stania się jednym z najbardziej popularnych prezesów w Polsce? Bo to mnie bardzo ciekawi.
PG [00:37:05.01]
Zacznę od końca. Ja nie wiem, czy jestem jednym z bardziej popularnych prezesów, i nie wiem, jak byśmy to mieli zmierzyć i do kogo miałbym się tu porównywać? To, co mogę powiedzieć, jestem prezesem BNP Paribas Bank Polska od ponad 7 lat. W tym czasie dokonaliśmy największego przejęcia w historii banków w Polsce. Z banku średniego staliśmy się bankiem dużym. Poprawiliśmy wszystkie nasze parametry finansowe – zyskowność, zwrot na kapitale. Zmieniliśmy kulturę na bardziej inkluzywną, bardziej angażującą, wysoko ocenianą przez moje koleżanki i kolegów. Świadomie mówię my, bo nigdy to nie jest tak, że w przeciwieństwie do partii szachów, że można osiągnąć sukces jednoosobowo. To jest praca zespołowa. Bankowość to jest sport drużynowy, a nie indywidualny jak szachy.
[00:37:57.10]
A co do samej ścieżki, no to długa droga, bo zaczęło się to dobrze ponad 30 lat temu i chyba nie chciałbym przechodzić tej całej ścieżki, bo zostało mi 11 minut i na pewno bym nie zdążył. Ale powiem tak: wiele zawdzięczam mojemu profesorowi, nieżyjącemu już, który uczył mnie rozliczeń międzynarodowych na Uniwersytecie Gdańskim i zaszczepił taką fascynację bankowością, której w Polsce jeszcze nie było, a on o niej opowiadał, bo ona już była na Zachodzie. To było istotne. Moja pierwsza praca, nie licząc prac sezonowych bądź na emigracji, była pracą w banku, nowo tworzącym się banku. To było fascynujące, bo właściwie robiliśmy wszystko, tworząc bank, który wcześniej nie istniał. No to jeszcze podbiło moją fascynację tą branżą.
[00:38:53.07]
No i potem każdy kolejny bank był krokiem rozwojowym. Krokiem, który zwiększał moje z jednej strony kompetencje, z drugiej poziom odpowiedzialności. Ja na pewnym etapie wiedziałem, że takim moim marzeniem jest zarządzanie bankiem i do tego starałem się dążyć. W międzyczasie była praca w dwóch krajach poza Polską, było szereg przemyślanie dobranych programów rozwojowych i szkoleniowych.
[00:39:20.09]
Tu mógłbym zrobić taką małą dygresję, bo to jest też dla mnie ważne i do tego zachęcam. Mianowicie ja bardzo wierzę – będzie anglicyzm, przepraszam – w lifelong learning. Uważam, że uczymy się i rozwijamy całe życie. Nikt nie osiąga poziomu w czymkolwiek, kiedy może powiedzieć „Ja już wiem wszystko i nie muszę się dalej uczyć”. Myślę, że osiągnięcie takiego przekonania jest najwyższym symbolem arogancji i zaślepienia. Więc ja przez całą swoją ścieżkę – i dalej to kontynuuję – dbałem o własny rozwój, dobierając programy tak, żeby one z jednej strony uzupełniały moje braki, ale też budowały, rozbudowywały moje mocne strony. Trafiałem na właściwych ludzi. No jak to zawsze w życiu bywa, to też wymaga odrobiny szczęścia, ale pewnej dawki odwagi.
PG [00:40:13.15]
Tu może jedna tylko refleksja odnośnie tej odwagi; albo może dwie. Ja we wczesnej, pierwszej połowie lat 90. przeniosłem się z Gdańska do Warszawy. W Gdańsku studiowałem, tam wtedy mieszkałem, pracowałem w banku. Komfort życia w Gdańsku – nie muszę Cię do tego przekonywać – czy w Trójmieście jest znakomity: morze, większy spokój, piękna okolica tuż za rogiem. Warszawa jest zupełnie inna. Natomiast to była decyzja podyktowana wyłącznie perspektywami zawodowymi. Ja wiedziałem, że w Warszawie są centrale większości banków i że tu się będzie działo.
[00:40:51.10]
A druga decyzja polegała na wyjeździe do Rumunii, już w drugiej połowie lat 90., gdzie miałem możliwość objęcia bardziej odpowiedzialnej funkcji menadżerskiej, i to za granicą. Pamiętam liczne głosy, które wtedy mówiły: „Ale zaraz, co ty zrobiłeś źle, że cię do tej Rumunii wysyłają?”. Ja musiałem mozolnie tłumaczyć, że ja bardzo o to zabiegałem, bo uważam, że będzie to istotny element rozwojowy. Spędziłem tam trochę ponad 3 lata – fantastyczny czas: rozwinęliśmy bank od małego do dużego, przekroczyliśmy wszelkie cele, jakie przed nami stawiano. To była bardzo duża lekcja umiejętności funkcjonowania w innych realiach kulturowych, językowych, prawnych. No i też bardzo istotna szkoła bycia menadżerem, bycia liderem.
[00:41:46.02]
Nie były to oczywiste decyzje, a… i to jest troszkę o odwadze. Nie chciałbym przeceniać tej odwagi, bo nie były to decyzje aż tak superryzykowne, ale nie dla każdego były one oczywiste.
MK [00:42:00.23]
Dwa pytania, takie dodatkowe. Pierwsze: wspominałeś o rozwoju, o dobrze sprofilowanych programach rozwojowych. Ja się z tym zgadzam, że to jest bardzo ważne. Sam też dokształcam się i szukam nowych ścieżek.
PG [00:42:13.13]
Niezwykle intensywnie i w niezwykle przemyślany sposób.
MK [00:42:16.11]
Dziękuję za docenienie i zastanawiam się: co Ty polecasz, jakie Ty miejsca, inspiracji – czy to uczelnie, czy bardziej po prostu kursy – co byś polecił naszym widzom i słuchaczom?
PG [00:42:28.19]
Michał, jedyną dobrą odpowiedzią jest „to zależy”. To zależy od tego, na jakim kto jest etapie rozwojowym, jakimi dysponuje zasobami, ile ma na to czasu, bo trudno powiedzieć, że coś jest lepsze od czegoś innego. Ja zacznę od tego, że niezwykle inspirujące dla mnie i rozwijające są rozmowy z ludźmi. I tak naprawdę warto rozmawiać i warto myśleć o rozmowie przez pryzmat właśnie inspiracji i tego, czego ja się od rozmówcy mogę nauczyć. I to nie musi być formalny proces mentoringowy. To może być zwykła rozmowa z kimś, kogo uważamy za eksperta, kto jest liderem, kto jest w ogóle ciekawym człowiekiem. I jakby przestawienie trochę myślenia właśnie na te nurty inspiracyjno-edukacyjne robi robotę.
[00:43:26.08]
Warto dużo czytać. I to nie chodzi tylko o to, żeby chłonąć wszystkie książki o biznesie, o leadershipie, jakie wychodzą. Bo często jest tak, że jeden artykuł wniesie myśl, która będzie takim eye openerem, która otworzy nam perspektywę na coś, o czym wcześniej żeśmy nie myśleli.
[00:43:46.18]
Co do samych programów rozwojowych, no to tu na pewno nie jest tak, że jedna rada do każdego trafia. Mogę powiedzieć, co ja robię, bo robię to od lat, też pchany taką ciekawością świata. Ja przynajmniej raz w roku wyjeżdżam na jakiś program rozwojowy, który ze wsparciem naszych HR-ów znajduję. Staram się, żeby to był program, który adresuje potrzeby jak najbardziej aktualne w danej fazie rozwoju – czy to banku, czy rynku. Jako ten ciekawy świata dobieram te programy na bardzo różnych uczelniach biznesowych, chcąc zobaczyć, jak różne są ich podejścia do danego zjawiska. No i to jest jakby ten element, co od lat i co roku konsekwentnie realizowany.
[00:44:38.12]
Nie wspomniałem jeszcze o konferencjach merytorycznych, na których łapiemy dwa elementy. Po pierwsze słuchanie tych, którzy występują. Jeżeli to jest dobra konferencja, często trafiamy tam na najwyższej klasy ekspertów. Ale drugą rzeczą to jest networking. To są dialogi, rozmowy, konwersacje, które dokonują się w kuluarach, które też często budują sieć kontaktów, która sama w sobie jest wartością i do której można w różnych sytuacjach się odwoływać.
[00:45:11.11]
Tak że jeśli chodzi o działania rozwojowe, to jest pełen amalgamat od zwykłych z pozoru rozmów do programów szkoleniowych na topowych uczelniach, przez konferencje i budowanie własnej sieci kontaktów – i dbanie o tę sieć kontaktów.
MK [00:45:30.03]
Powiedziałaś też o mentoringu formalnym, nieformalnym. To tutaj ja o tym kilka razy już pisałem i mówiłem publicznie, to też potwierdzam, że Ty pełnisz dla mnie taką rolę mentora. Nie jest to ustrukturyzowane, nie jest to sformalizowane, ale ja potwierdzam, że rozmowy z Tobą dla mnie są bardzo dużą inspiracją na co dzień i mnie osobiście poszerzają światopogląd. I co ciekawe, część osób się zastanawia, czy na przykład ja zawsze biorę Twoją radę i ją wdrażam. To tak nie działa. To jest taki szwedzki stół, że ja z częścią rzeczy się zgadzam, z częścią nie, wszystkie przemyślę, zastanawiam się, co wdrożyć, co nie.
PG [00:46:05.12]
Chciałbym to skomentować.
MK [00:46:06.18]
Śmiało.
PG [00:46:07.12]
Ja bardzo mocno wierzę, że mentoring to taka dwukierunkowa ulica. Czyli z jednej strony jest mentor i jest mentee i wydawać by się mogło, że to mentee ma skorzystać z takiego ćwiczenia, ale ja wierzę bardzo mocno w to, że mentor może się dużo od mentee nauczyć, zwłaszcza jeżeli jest to osoba z trochę innego świata, młodsza, jak to w naszym przypadku ma miejsce. Ja również dużo korzystam z naszych spotkań i to jest jedna refleksja.
[00:46:39.05]
A druga – mentoring nie polega li tylko na tym, że ja Ci daję radę. On polega w dużym stopniu na konwersacji, na zadawaniu pytań, na pomocy w naprowadzeniu mentee na ścieżkę, na której on lub ona czuje się najbardziej komfortowo. Więc to jest absolutnie normalne, że Ty czy jakikolwiek mentee nie bierze w ciemno rad mentora, tylko one stanowią pewną pożywkę intelektualną. Plus szereg innych elementów, które pomagają w podjęciu określonej decyzji.
MK [00:47:15.08]
Dzięki za Twoją wypowiedź i Twoją perspektywę. Fajnie, że też tak to widzisz, bo ja też tak to widzę właśnie, że to jest dwustronne. I miałem Ci zadać to drugie pytanie, bo powiedziałeś coś takiego, że od początku wiedziałeś, że na koniec swojej ścieżki rozwojowej w bankowości chcesz zarządzać bankiem. Czy to było tak, że od początku wiedziałeś, że pewnego dnia chcesz zostać prezesem?
PG [00:47:35.09]
No może nie od pierwszego dnia pracy w banku, bo byłoby to zbyt nieskromne, ale od pewnego etapu wiedziałem, że chciałbym do tego dążyć. Teraz pytanie rodzi się: dlaczego? Absolutnie nie chodzi tu o władzę. W moim przypadku chodzi o możliwość dokonywania zmian, które uczynią całą organizację bardziej wartościową; osadzoną na właściwych, uniwersalnych wartościach; z kulturą, która będzie inkluzywna, która będzie angażująca, która będzie lubiana, ceniona przez koleżanki i kolegów.
[00:48:13.21]
Tak naprawdę tylko szef firmy ma taki bezpośredni i dominujący wpływ na to, jak ta firma funkcjonuje od strony właśnie kulturowej, od strony relacji, od strony komunikacji. Ja przez lata byłem wiceprezesem zarządu w kilku organizacjach i jakkolwiek moja odpowiedzialność była bardzo duża, zespół, którym kierowałem, był bardzo liczny, wpływ na wynik był ogromny, to widziałem, czułem i doświadczałem, że w tych obszarach kulturowych to jednak prezes jest tym, który gra pierwsze skrzypce. Więc stąd ta chęć, żeby oderwać się trochę od wątków stricte biznesowych. Oczywiście w nich też jestem bardzo mocno, ale wywierać ten pozytywny wpływ na organizację jako całość.
[00:49:06.15]
No i też na otoczenie, bo to, jacy my jesteśmy, widzą nasi klienci, widzą nasi partnerzy biznesowi. No i mam nadzieję, że po pierwsze im się to podoba. Nie wszystko oczywiście, jeszcze długa droga przed nami, ale że też jesteśmy w stanie inspirować innych i ten pozytywny wpływ rozszerzać również poza firmą.
MK [00:49:29.16]
Powiedziałeś o zmianach, wspomniałeś o tej drodze, o Twoim podejściu, że Twoim why? nie była kwestia władzy, tylko bardziej tego, żeby mieć ten wpływ, i to jest bardzo ważne, myślę, to, co powiedziałeś. I zastanawiam się: dziś, 2025 rok, żyjemy w świecie, gdzie sztuczna inteligencja ma bardzo duży wpływ na nas i zastanawiam się, jakie Ty widzisz zmiany w branży bankowej i jak to AI wpływa na Waszą branżę?
PG [00:50:02.24]
Zacznijmy od tego, że ja uważam, że my jesteśmy absolutnie na początku drogi, jeśli chodzi o tę technologie. Znaczy nie my „banki”, tylko my „w ogóle”. Ona nie pokazała jeszcze nawet procenta tego, co będzie potrafiła wraz z jej rozwojem. I taki jest mój pogląd, oczywiście nie umiem tego w sposób jednoznaczny dowieść. Co oczywiście nie oznacza, że powinniśmy czekać, aż ona się rozwinie i wtedy się zastanowić, co z nią zrobić. Tylko musimy ją adaptować i absorbować tu i teraz, na tym etapie rozwoju i wykorzystywać jak najlepiej. W branży bankowej dominują wdrożenia, które ułatwiają ludziom pracę.
[00:50:45.19]
Dam przykład z naszego podwórka, jednego z wielu tak zwanych use case’ów. Mianowicie nazywamy to rozwiązanie Geniusz. Jest to rozwiązanie czy narzędzie, które koleżankom i kolegom z banku pozwala na znajdowanie wewnętrznych dokumentów, wewnętrznych regulacji w bardzo szybki sposób. Jak wiesz, banki są wysoce uregulowane. Tego jest bardzo dużo i przekopywanie się przez to często jest bardzo trudne. W momencie, w którym wystarczy wklepać, i to wszystko już jest od razu, znacząco ułatwia to pracę.
[00:51:21.19]
Natomiast również od strony wdrożeniowej to jesteśmy jako branża na początku drogi. Ja myślę, że wiele takich prostych, powtarzalnych procesów, które mozolnie wykonują dzisiaj ludzie albo z niewielką pomocą technologii, będą realizowane przez sztuczną inteligencję. Nie wierzę, że ona zastąpi człowieka, bardziej widzę to w taki sposób, że ona będzie obok człowieka, zdejmując z niego właśnie te mozolne, często nieprzyjazne działania, pozwalając mu koncentrować się na rzeczach, które są po prostu bardziej rozwojowe, bardziej intelektualnie nośne i jeszcze wymagające emocji.
MK [00:52:08.16]
Powiedziałeś o zmianach, o tym, że AI będzie z nami, ja bym powiedział w skrócie, współpracować bardziej, niż nas zastępować. Zastanawiam się, jeżeli chodzi o zmianę, jakie Ty masz osobiste ambicje w firmie, w sensie w BNP Paribas Bank Polska, i poza? Gdzie siebie widzisz w przyszłości? Nie chcę Ci zadawać pytania typu „Gdzie widzisz siebie za 5 lat?”, to nie o to chodzi, tylko bardziej zastanawiam się, jakie są Twoje ambicje.
PG [00:52:36.12]
Powiem tak wierzę, że w naszym banku jest jeszcze dużo dobrego do zrobienia. Bardzo dużo się wydarzyło. Jesteśmy w zupełnie innym miejscu, niż byliśmy 7 lat temu. Ale możemy być lepsi, sprawniejsi, więksi, bardziej przyjaźni w naszych procesach – zarówno tych, z którymi do czynienia ma klient, jak i tych wewnętrznych. I myślę, że przez kilka dobrych lat jeszcze będzie mnie to w pełni zaspokajało i satysfakcjonowało. Chciałbym, żeby nasz bank był jeszcze większy, ale jeśli chodzi o zdrowe parametry finansowe, a nie rozmiar jako taki. Bardziej efektywny, bardziej ceniony przez klientów, lepiej rozpoznawalny i lepiej kojarzony na rynku. Tak de facto w obecnym kształcie jesteśmy bankiem młodym. Ta duża fuzja, o której wspomniałem, ona odbyła się w 2018 roku z integracją rok później, czyli tak naprawdę to tylko 5 lat i dużo jeszcze zmian i pracy przed nami, żeby dojść do takiego poziomu, kiedy mógłbym powiedzieć: „OK, no to już żeśmy zrobili, i teraz, co dalej?”. To jest refleksja odnośnie banku.
[00:53:50.11]
A druga odnośnie samego siebie. Ja jestem już zaangażowany w szereg inicjatyw, które z jednej strony mają charakter mentoringowy i to chciałbym kontynuować, być może rozszerzać w zależności od dostępnego czasu. Uważam, że liderów wręcz moralnym obowiązkiem jest to, żeby dzielić się swoją wiedzą, dzielić się doświadczeniami z ludźmi, którzy ich jeszcze nie mają, i ułatwiać im rozwój osobisty, rozwój zawodowy.
[00:54:18.24]
A drugi obszar to wspieranie różnorodności, walka z nietolerancją, walka z obojętnością. Nasz bank stał się bardzo inkluzywnym środowiskiem pracy. Takim, w którym każdy powinien czuć się dobrze, niezależnie od swoich preferencji seksualnych, koloru skóry, wieku, płci i tak dalej. Nie uważam, że Polska jest krajem, który jest najbardziej inkluzywnym, a w rankingach często wypadamy bardzo nisko. Tu jest dużo do zrobienia również poza bankiem i w niektóre takie inicjatywy jestem zaangażowany, myślę, chciałbym bardziej. No i wreszcie walka z nietolerancją, z wszelakimi jej przejawami, ale też z obojętnością.
[00:55:08.24]
Tu chciałbym zacytować taką myśl, którą znałem, a którą usłyszałem w poniedziałek wieczór w trakcie obchodów 80. rocznicy wyzwolenia niemieckich nazistowskich obozów Auschwitz Birkenau. To jest myśl Eliego Wiesela, która brzmi po angielsku tak: The opposite of love is not hatred, it’s indifference, czyli antonimem miłości nie jest nienawiść, jest obojętność. To jest głęboka i poruszająca myśl, bo wiele zła w świecie wydarzyło się dlatego, że ludzie stali obok i byli obojętni. I ta walka z obojętnością jest czymś, co ja czuję, że powinniśmy się w to angażować bardziej. My wspieramy Fundację Auschwitz Pledge, która organizuje ogólnoświatowy, nazwijmy to, konkurs pod nazwą In Difference Challenge, w ramach którego wyłaniane są projekty właśnie adresujące zjawisko obojętności. Projekty z różnych krajów, często z dużym komponentem technologicznym, gdzie jednym z kryteriów jest ich skalowalność i wpływ, impact na nas w szerszym kontekście. Ja mocno identyfikuję się z tym, co ta fundacja robi, ale myślę, że można jeszcze w tym obszarze robić więcej.
MK [00:56:41.07]
Dwa ostatnie krótkie pytania. Powiedziałaś dużo o inspirowaniu się i że to nie musi być zawsze formalne. Czy jest jakaś książka, myśl lub lider, liderka, którzy wpłynęli na Twoje podejście do strategii?
PG [00:56:55.07]
Ja bym to rozszerzył poza strategię, bardziej powiedział o wpływie na mnie jako takiego. I to trochę mogę połączyć osobę z książką, bo moim mentorem, też nieformalnym, od ponad 20 lat jest Józef Wancer. Józef jest nestorem i guru polskiej bankowości, prezesem w kilku bankach, człowiekiem o niezwykle ciekawym życiorysie, obecnie panem powyżej osiemdziesiątki, wciąż superaktywnym, zwłaszcza w działalności filantropijnej, ale również pracownikiem naszego banku, najstarszym pracownikiem etatowym naszego banku, jest doradcą zarządu. Ale główna działalność Józefa dzisiaj to właśnie bycie mentorem dla młodszego pokolenia liderów.Ja niesłychanie dużo od Józefa się nauczyłem. On niezwykle inspiruje. Chciałbym być w jego wieku taki jak on, co prawdopodobnie jest marzeniem, na tym poprzestanę. No i książka. Ja nie chciałbym koncentrować się na jednej, ale skoro o Józefie, to i o jego książce: „My Way”, która nie jest podręcznikiem bankowości – przestrzegam przed takim myśleniem. Jest książką o życiu przeciekawego, fascynującego człowieka, o jego rozwoju, o jego wyzwaniach i bardzo dużo o tym, jak on podchodził do sytuacji angażujących innych ludzi, o humanizmie, o wartościach. Wszystkich zachęcam do przeczytania tej książki. Ja miałem niepowtarzalną szansę przeczytać ją, zanim poszła do druku, nawet miałem okazję dostarczyć kilka komentarzy, które zostały uwzględnione. Świetnie się czyta i skłania ta książka do wielu głębszych refleksji.
MK [00:58:49.12]
To prawda. Ja miałem przyjemność poznać Józefa Wancera na jednej z konferencji, porozmawiać. Niezwykle energetyczny człowiek, więc się nie dziwię, że masz tak dobrą opinię, i pozdrawiamy bardzo serdecznie oczywiście z tego miejsca.
PG [00:59:04.23]
Z całego serca, Józefie.
MK [00:59:06.04]
Co ciekawe, kiedyś też rozmawiałem z Józefem o szachach, więc też wiem, że ten temat też go ciekawi, tak że taka ciekawostka.
PG [00:59:15.08]
Tu dodam, że przed paroma laty Józef zagrał w symultanie z Anatolijem Karpowem.
MK [00:59:21.12]
A to tego nie wiedziałem. To mamy smaczek. I ostatnie pytanie, Przemku, na dziś: jaką jedną radę, taki strategiczny ruch, dałbyś osobie, która chce się rozwinąć właśnie w roli stratega, strateżki biznesowej?
PG [00:59:38.03]
Potraktuję Twoje pytanie precyzyjnie – jedną radę. Ta jedna rada jest taka: zaangażuj ludzi w tworzenie strategii, przekonaj ich do niej i wspólnie z nimi ją realizuj.
MK [00:59:51.15]
Super! Bardzo dziękuję.
PG [00:59:53.03]
I ja dziękuję.
MK [00:59:54.02]
Troszeczkę przekroczyłeś czas, a mamy taką tradycję, że jak ktoś przekroczy czas w podcaście, to musi taką minikarę biznesową odbyć. To znaczy: powiedzieć w jednym zdaniu o strategii swojej firmy. Potrafisz, w jednym zdaniu?
PG [01:00:11.01]
Obecnej?
MK [01:00:12.24]
Możesz powiedzieć o obecnej, bo rozumiem, że pracujecie jeszcze nad nową, to jeszcze trochę wymaga czasu.
PG [01:00:18.08]
Wydaje mi się, że to jest trochę niewykonalne, bo strategia to jednak jest bardziej złożona materia. Ale gdybym miał powiedzieć, o czym ona jest: ona jest bardzo mocno o zrównoważonym rozwoju banku.
MK [01:00:33.13]
I tu postawimy kropkę. Bardzo dziękuję.
PG [01:00:36.05]
I ja bardzo dziękuję.
Podsumowanie i wnioski
A oto 5 cytatów z rozmowy z Przemkiem, które szczególnie ze mną zostały:
- „Ja nie wierzę w strategie budowane wyłącznie przez zarząd, nie mówiąc już o samym prezesie, który zamknięty w gabinecie coś stworzy, a potem przyniesie i powie: »tam idziemy«”.
- „ Strategia musi być ambitna, musi być wyzwaniem, musi być czymś, co stawia poprzeczkę przed firmą wysoko, ale na realistycznych poziomach”.
- „W szachach jest tak, że ruchu nie da się cofnąć. Trzeba się dobrze zastanowić, co ten ruch spowoduje, jakie przyniesie konsekwencje, jak będzie wyglądała moja pozycja na szachownicy po jego wykonaniu”.
- „Nie można karać ludzi za błędy, które zostały popełnione w dobrej wierze”.
- „Zaangażuj ludzi w tworzenie strategii, przekonaj ich do niej i wspólnie z nimi ją realizuj”.
Dla mnie numer 1 to klucz do sukcesu. Bez zespołu żadna strategia nie ruszy z miejsca. W końcu to tak jak w szachach. Liczy się plan, ale jeszcze bardziej to, czy potrafisz zaangażować całą drużynę bierek (i figury, i piony razem) do jego wdrożenia.
Subskrybuj Strategiczny Ruch
Jeśli nasza rozmowa Ci się spodobała, to koniecznie zasubskrybuj Strategiczny Ruch na swojej ulubionej platformie, podziel się nim z innymi i wracaj po kolejne dawki strategicznej inspiracji. Szach-mat! Do zobaczenia w kolejnych odcinkach na szachownicy biznesu.
Spotify
Apple Podcasts
YouTube
YouTube Music
