Leasing w erze AI. Jak Marcin Balicki łączy strategię i elastyczność w Millennium Leasing

Transkrypcja wywiadu

Michał Kanarkiewicz (MK) [00:01:23.03]

Cześć! Witajcie w kolejnym odcinku podcastu Strategiczny Ruch. Dziś moim gościem jest Marcin Balicki, prezes Millenium Leasing i przewodniczący Rady Związku Polskiego Leasingu. Cześć, Marcinie.

Marcin Balicki (MB) [00:01:35.19]

Cześć, dzień dobry.

MK [00:01:36.21]

Dziękuję, że przyjąłeś zaproszenie. Zaczynamy?

MB [00:02:23.03]

Zaczynamy.

MK [00:02:24.20]

Dobra. To, Marcinie, takie proste pytanie na początek, tak troszeczkę na rozluźnienie. Czym dla Ciebie jest strategia w Twojej pracy?

MB [00:02:32.16]

Strategia – można sobie wyobrazić firmę, która sformalizowanej strategii nie ma – ale strategia to jest przede wszystkim pewien kierunek myślenia o przyszłości, który decyduje o tym, na czym koncentrujemy nasze wysiłki rozwojowe i do czego alokujemy zasoby. Po to, żeby zmieniać się i rozwijać. To, co ważne, to posiadanie strategii czy wyznaczony cel strategiczny nie powoduje, że powinniśmy rezygnować z takich oportunistycznych okazji, z sytuacji, w których nasza firma może zrobić korzystną transakcję, która nie do końca w tej strategii jest zdefiniowana. Natomiast, tak jak powiedziałem, to strategia powinna wyznaczać to, do czego dedykujemy zasoby, na czym koncentrujemy uwagę i co aktywnie robimy, i co aktywnie staramy się zmieniać.

MK [00:03:32.02]

To ja Cię dopytam tutaj, bo wspomniałeś o tym, że nie warto rezygnować z jakichś okazji, z takiego oportunistycznego podejścia. Czy w takim razie to Twoim zdaniem zahacza się o obszar taktyk, takich pojedynczych kroków, które pomagają realizować strategię, czy jak Ty to rozróżniasz? Jestem megaciekaw Twojego podejścia.

MB [00:03:47.14]

Tu przede wszystkim miałem na myśli sytuację, w której… wyobraź sobie: jesteś handlowcem w firmie, masz sprofilowane zadania sprzedażowe. Ale dzwoni do Ciebie Twój partner w biznesie, z którym współpracujesz, i mówi, że wie o tym, że jego konkurent, jego dostawca, jego odbiorca potrzebuje Twojego produktu czy usługi. I są firmy, są organizacje, w których taka segmentacja jest bardzo wąska i może się zdarzyć, że akurat to, o co Twój partner Cię pyta, nie jest możliwe do zrealizowania przez Ciebie, musisz to komuś przekazać. Taka otwartość na te oportunistyczne okazje polega na tym, że nawet jeśli mamy pewien profil – my mamy w firmie 3 tak naprawdę segmenty sieci sprzedaży, one są sprofilowane…

MK [00:04:42.14]

A jakie one są, jeżeli możesz to powiedzieć?

MB [00:04:44.06]

Sieć korporacyjna, sieć partnerska i sieć opiekunów dostawców.

MK [00:04:48.03]

A czym się wyróżniają? To od razu dopowiedz, proszę.

MB [00:04:51.03]

Sieć korporacyjna jest dedykowana przede wszystkim do klientów o obrotach powyżej 5 mln złotych w skali roku. Współpracuję bardzo blisko z pionem bankowości korporacyjnej Banku Millennium. Mamy cały rozbudowany model sprzedażowy, sposób, w jaki docieramy do tych klientów, w jaki dostarczamy im wartości. Staramy się docierać właśnie do klienta, a nie sprzedawać ten czy inny produkt. Docierać do klienta i zaspokajać jego potrzeby. Drugim segmentem sieci jest sieć partnerska, w której ta otwartość na rodzaje klientów jest większa, to znaczy obsługujemy wszystkie segmenty firm. Natomiast robimy to raczej w takich wystandaryzowanych produktach. I trzecia część sieci to są opiekunowie dostawców. To jest projekt, który rozwijamy od kilku lat, i to jest sposób sprzedaży naszej usługi w połączeniu z aktywem, które finansujemy. Klienci nie kupują leasingu jako samodzielnej usługi, tylko zawsze leasing towarzyszy zakupowi inwestycyjnemu jakiegoś dobra.

MK [00:06:19.11]

Wspomniałeś o różnych segmentach klientów i zastanawiam się, jak w takim razie definiujesz dobrą strategię i jakie są jej kluczowe elementy? Bo myślę, że to będzie ciekawe dla naszych widzów.

MB [00:06:34.12]

Jest pewnym komunałem, być może, że strategia musi brać pod uwagę trendy, które obserwujemy czy które występują na rynku. Nie można – jeśli nie jest się trendsetterem, nomen omen – nie można sobie wyobrazić działania wbrew tym trendom. Natomiast gdybym miał powiedzieć, co jest kluczową cechą dobrej strategii, to powiedziałbym o dwóch rzeczach.

[00:07:01.22]

Pierwsze to to, że opiera się ona o zasoby, doświadczenia, kulturę organizacyjną, która już istnieje w firmie. Nie wierzę w to, że można zbudować strategię, która całkowicie abstrahuje od tego dziedzictwa, tego legacy organizacji, dla której tę strategię budujemy. I druga rzecz to to, że ta strategia poddaje się, chociaż to takie korporacyjne słowo trochę, ale poddaje się operacjonalizacji, to znaczy daje się przełożyć na konkretne działania, konkretne mierniki sukcesu, które można monitorować i można sobie w trakcie trwania tego cyklu strategicznego w ustalonych interwałach czasowych odpowiadać na pytanie: czy jesteśmy na drodze do tego, żeby cele strategiczne na koniec osiągnąć?

MK [00:07:54.05]

To Cię tutaj dopytam. A w jaki sposób w takim razie, jakie mierniki przyjmujesz, przyjmujecie w organizacji Millenium Leasing, żeby strategię monitorować, żeby sprawdzać, czy faktycznie ta operacjonalizacja jest wdrożona, czy po prostu, czy ta strategia jest wdrożona? Bo to myślę, że jest na koniec dnia bardzo ważne. Jeżeli strategia nie daje efektów na koniec dnia, no to trudno mówić o tym, że to jest dobra strategia, zazwyczaj. Strategia ma prowadzić do efektów. Jestem ciekaw, jakie właśnie macie mierniki.

MB [00:08:21.03]

Głównym celem, który w obecnym cyklu strategicznym Bank Millenium przyjął dla leasingu, jest wzrost portfela leasingowego o ponad 70% w perspektywie 2028 roku. Żeby to osiągnąć, to po pierwsze trzeba to przeliczyć na wielkość produkcji, czyli wartość kontraktów leasingowych, które w kolejnych latach powinniśmy z naszymi klientami zawierać, żeby ten efekt osiągnąć. A to z kolei – po tym, jak zidentyfikowaliśmy inicjatywy, które mają nas do tego doprowadzić – dla poszczególnych inicjatyw określamy również w takich bardzo szczegółowych KPI-ach. To może być albo liczba partnerów w określonym kanale, albo wielkość transakcji średnia, którą w tym kanale realizujemy, liczba klientów do pozyskania czy współczynnik penetracji – to znowu brzydkie, korporacyjne określenie – ale penetracji produktem jakiejś grupy klientów. To są tego typu mierniki.

MK [00:09:31.17]

No dobrze, bo już troszeczkę nas wprowadziłeś w świat Millenium Leasing, ale jakbyś miał opisać Millenium Leasing osobom, które nie znają szczegółów tej branży, to co byś powiedział?

MB [00:09:43.11]

Myślę, że w biznesie w Polsce wszyscy wiedzą, co to jest leasing, natomiast on często kojarzy się z leasingiem samochodów osobowych. I rzeczywiście to jest, można powiedzieć, większość rynku leasingu. Natomiast my w Millenium jesteśmy o tyle specyficzni, że po pierwsze my nie finansujemy jakiegoś jednego konkretnego rodzaju przedmiotów, tylko staramy się finansować klientów i ich potrzeby, co oznacza, że te przedmioty, które finansujemy, są bardzo zróżnicowane. Finansujemy i samochody osobowe, i transport ciężki, i tabor kolejowy, maszyny budowlane czy maszyny do robót torowych, ale też maszyny i urządzenia, wyposażenie biura – w zasadzie pełne spektrum przedmiotów. I ten nasz portfel czy ta struktura naszej produkcji jest dość zrównoważona właśnie z tego powodu.

[00:10:37.04]

Drugą cechą, która nas wyróżnia, to to, że historycznie spółka, którą kieruję, wywodzi się z segmentu korporacyjnego. W pierwszych latach obsługiwała głównie duże firmy i ten standard – i dokumentacji, i transparentności oferty, i sposobu indeksowania rat, kiedy zmienia się WIBOR czy EURIBOR – jest zaczerpnięty z tych najwyższych standardów korporacyjnych i on jest taki sam dla wszystkich segmentów klienta. To jest coś, do czego przywiązujemy bardzo dużą wagę.

[00:11:13.05]

I wreszcie trzecia rzecz to to, że jesteśmy organizacją, która jest bardzo blisko swojego banku macierzystego. To „bardzo blisko” oznacza, o czym wspomniałem chwilę temu, wspólną pracę przy pozyskiwaniu nowych klientów, przy dostarczaniu im wartości, przy upraszczaniu dokumentacji, którą muszą dostarczyć po to, żeby skorzystać z finansowania i w banku, i w spółce leasingowej. Ale to też oznacza, że wiele rzeczy – korzystając ze skali, którą ma bank, i z uważności, którą przykłada do jakości usług, do serwisu posprzedażowego, do infolinii, do zarządzania operacjami, do IT i bezpieczeństwa w obszarze IT – my będąc blisko banku korzystamy z tych rozwiązań, które dla spółki leasingowej byłyby niedostępne ze względu na skalę, zbyt małą. One mają sens wtedy, kiedy skala – liczba klientów, którzy z tego korzystają – jest większa. Natomiast my korzystamy z tego, że tę dużą skalę zbudowaną na bazie klientów banku potrafimy zaaplikować do mniejszej populacji.

MK [00:12:36.21]

Zastanawiam się, bo wspomniałeś o tym, że czerpiecie z doświadczeń banku Millenium w ramach Millenium Leasing. No i takie naturalne pytanie, które mi się nasuwa, to z jakich konkretnie rozwiązań korzystacie?

MB [00:12:50.20]

Świetnym przykładem na to, co mówię, jest infolinia. My przez wiele lat klientów, którzy do nas dzwonią z jakąś sprawą, obsługiwaliśmy w spółce przez zespoły merytoryczne. Wiedząc, jaka jest jakość infolinii Banku Millennium, zdecydowaliśmy się 3 lata temu na to, żeby przenieść ten kanał kontaktu do banku. To, co udało nam się tam w tym obszarze zbudować, to taka bardzo bliska interakcja pomiędzy zespołem, który rozmawia z klientami, odbiera telefony, rozwiązuje ich problemy, i zespołem, który po stronie spółki z kolei pracuje nad usprawnieniami procesowymi i rozwojem systemów informatycznych, i rozwiązywaniem problemów, bo taką fundamentalną tezą, którą stawiamy sobie w tym obszarze, jest, że jeśli klient dzwoni do firmy leasingowej, to znaczy, że ma jakąś potrzebę, której nie mógł, nie potrafił, nie wiedział jak rozwiązać bez tego kontaktu.

[00:13:58.14]

Klienci nie dzwonią przecież dla przyjemności, oni powinni zajmować się swoim biznesem. Więc każdy taki kontakt po tym, jak zbadamy statystykę, i zbadamy, jak te kontakty się agregują w poszczególne tematy, jest dla nas sygnałem, że jest w procesie coś, czym możemy się zająć, usprawnić, zmienić, rozwiązać problem klienta, zanim on do nas zadzwoni. I sukcesem tych 3 lat jest to, jak po stronie banku zarządzamy tą pracą i zbieraniem informacji, a po stronie spółki leasingowej, jak potrafimy te informacje wykorzystać. Takim miernikiem – pytałeś przy strategii o mierniki – takim miernikiem sukcesu w tym przypadku jest zadowolenie klientów deklarowane po kontakcie z infolinią.

MK [00:14:44.09]

Ankietowane, na zasadzie „cyferką”?

MB [00:14:47.12]

Tak. Po drugie ilość spraw, w których rozwiązaliśmy problem klienta podczas pierwszego kontaktu, nie odsyłając go, nie wracając do niego, tylko podczas pierwszej rozmowy telefonicznej rozwiązaliśmy problem do końca, z którym klient zadzwonił. I trzeci przypadek to po prostu liczba bezwzględna tych kontaktów. I to, co jest najlepszym miernikiem sukcesu, to to, że przy rosnącej liczbie klientów przez te trzy lata o ponad 20% zredukowaliśmy liczbę połączeń przychodzących.

MK [00:15:20.07]

Wow! Jestem pod wrażeniem. Tak samo byłem ostatnio pod wrażeniem, jak przeczytałem pod jednym z Twoich wpisów taki komentarz, napisałeś na LinkedInie, że po trzech kwartałach rynek leasingu rośnie o 12%, a Millenium Leasing o ponad 26%. Zastanawiam się: co takiego zrobiliście, aby osiągnąć ten wynik?

MB [00:15:39.06]

Bardzo dużo uwagi poświęcaliśmy budowaniu przewag konkurencyjnych, w szczególności w obszarze serwisu posprzedażowego. W branży leasingowej istnieje taki mit, z którym ja osobiście się nie zgadzam, że to jest taki produkt, który sprzedaje się w momencie, kiedy klient inwestuje, a później trzeba tylko z nim dotrwać do końca umowy. My uważamy, że klient podejmuje decyzję w tym krótkim momencie, kiedy inwestuje, natomiast o tym, jak ocenia tę współpracę, decyduje nie ten moment zachwytu, kiedy wybrał najlepszą jego zdaniem ofertę, tylko te średnio 48 miesięcy, które następują później, kiedy korzysta z tego przedmiotu, korzysta z tej współpracy. Pojawiają się w tym okresie jakieś problemy po jego stronie, czasem też po stronie firmy leasingowej. To, jak rozwiązujemy te problemy, w jaki sposób się komunikujemy, to decyduje tak naprawdę o sukcesie. Więc pierwsza rzecz, o której bym powiedział, to korzyść z tego, jak te przewagi konkurencyjne w obszarze serwisu posprzedażowego budowaliśmy w ostatnich latach.

[00:16:59.13]

Druga rzecz dotyczy wsparcia, które staramy się budować dla sieci sprzedaży. Najłatwiej jest planować wzrost sprzedaży, podnosząc po prostu plany doradcom. Natomiast, mówiąc z przymrużeniem oka, to nie zawsze wystarcza. A mówiąc serio, to jest droga raczej do frustracji, a nie do sukcesu. To, na czym się koncentrujemy, to, wykorzystując doświadczenia z projektu efektywności operacyjnej w centrali, od ponad roku prowadzimy projekt efektywności sieci sprzedaży, starając się eliminować z życia doradców czynności zbędne, zadania, które konsumują czas, a nie przynoszą wartości klientowi ani nie zwiększają szans sprzedażowych. I to też jest – ciągle przychodzą mi do głowy brzydkie korporacyjne określenia – to jest driver naszego sukcesu.

[00:17:57.06]

I wreszcie trzeci, ostatni, to jest duża uwaga, którą przywiązujemy do rozwoju kanału vendorskiego we współpracy z dostawcami. Mamy ich ponad 1000, ponad 1000 partnerów, którzy razem z nami, sprzedając swoje aktywa, współpracują z nami w tym zakresie i oni są dla nas również nośnikiem sukcesu w sprzedaży.

MK [00:18:20.03]

To odbiję jeszcze piłeczkę, bo w tym drugim punkcie zaintrygowałeś mnie tym podnoszeniem efektywności sprzedawców, tak można w skrócie powiedzieć. Powiedziałeś, że zaczęliście eliminować czynności, które przeszkadzały, które nie dawały wartości dodanej sprzedawcom. Co to było? Jakieś konkretne przykłady? Jakie działania można wyeliminować z Waszych doświadczeń?

MB [00:18:43.24]

Te przykłady są dość techniczne i hermetyczne dla branży, i one są pewnie mało spektakularne dla kogoś, kto jest spoza branży. Ale to jest redukcja liczby dokumentów, które podpisujemy, to jest redukcja liczby przypadków, w których wymagamy kolejnego kontaktu z klientem dla zrealizowania tej samej transakcji. To jest liczba przypadków, w których decyzja o finansowaniu nie zapada automatycznie, tylko wymaga dodatkowego potwierdzenia przez analityka. To są to są tego typu rzeczy. One nie są spektakularne w pojedynkę, natomiast w związku z tym, że robimy to, opierając się o statystykę, o częstość występowania tego problemu, który eliminujemy, o mierzony czas, który oszczędzamy, to wydaje się, że dość skutecznie ten czas doradcy oszczędzamy.

MK [00:19:43.12]

Wiesz, to mi przypomina, jest taka książka Jamesa Cleara „Atomowe nawyki” – ja niekiedy odwołuję się do tej książki w trakcie moich wystąpień na scenie dla klientów i mówię o tym, że właśnie często suma tych małych, drobnych usprawnień, nazywam to strategią 1%, bo znajdujesz po prostu obszary, w których możesz się poprawić o 1%. Nawet jest taki słynny graf, że 1% lepiej każdego dnia oznacza 37 razy lepiej w skali roku, bo działa magia procentu składanego. I myślę sobie, że to, co powiedziałeś, to faktycznie może to nie jest spektakularne dla kogoś, kto jest spoza branży, ale jak się zastanowimy nad efektami końcowymi, jak mówisz, pododaje się te drobne elementy, no to myślę, że jak to się wszystko złączy, jako sumę na to spojrzy, no to dla mnie to jest trochę tak jak w szachach. Jak poprawisz położenie jednej bierki, troszeczkę zaktywizujesz kolejną i zaczynasz po prostu uzyskiwać drobne przewagi i suma tego daje konkretną przewagę. I myślę, że to jest to, o czym trochę mówisz, czyli o drobnych elementach, które w długoterminowej perspektywie mogą dać przewagę. Czy dobrze zrozumiałem Twój tok myślenia?

MB [00:20:54.18]

Tak, podpisuję się pod wszystkim, co powiedziałeś, tylko dodałbym jedną rzecz, która jest niezwykle ważna dla pewnego pragmatyzmu tego działania. Jak zadaliśmy pytanie, co powinniśmy usprawnić w naszych procesach, to okazało się, że mamy 2000 pomysłów. I sztuką nie jest usiąść i po kolei te pomysły realizować, tylko sztuką jest znaleźć te pomysły, taką kolejność realizowania tych pomysłów, która przyniesie największy efekt w możliwie krótkim czasie. I to jest kombinacja dwóch zmiennych matematycznych, tak naprawdę. Po pierwsze oszczędności – jeśli wdrożymy jakieś usprawnienie, to ile zaoszczędzimy czasu i ilu przypadków ta oszczędność dotknie? A po drugie pracochłonności czy kosztu wdrożenia tej zmiany. I jeśli miałbym powiedzieć, co jest tajemnicą naszego sukcesu, to bardzo rozbudowana metodologia zarządzania backlogiem tych pomysłów, czyli wyceny wartości biznesowej, wyceny pracochłonności, która jest potrzebna do tego, żeby to wdrożyć, i finalnie ustalenia kolejności, w jakiej będziemy się tymi tematami zajmować.

[00:22:09.01]

Na przykładzie infolinii, o której mówiłem wcześniej, zajmując się jakimś usprawnieniem, my dobrze wiemy, ile procent telefonów naszych klientów możemy zredukować, jeśli to usprawnienie wdrożymy.

MK [00:22:25.21]

Imponujące – dokładność na pewno potrzebna i dająca efekty. Tak samo – à propos, odwołując się jeszcze do metafory szachów – jest taka zasada, że jak nie wiesz, jaki ruch zagrać – odwołując się do tego, jak masz dużo opcji, dużo możliwości z backlogiem, nie wiesz, które usprawnienie zrobić – to w szachach jest taka zasada, żeby poprawić najgorzej położoną bierkę. Bo zazwyczaj jest tak właśnie, że jak pozycja jest dobra i nie wiesz dokładnie, który ruch zagrać, to właśnie „znajdź najgorzej położoną bierkę” to jest ten element, który poprawia pozycję, bo poprawienie najgorzej położonej bierki sprawia, że cała pozycja zaczyna się troszeczkę ulepszać. W biznesie nie zawsze to się na pewno sprawdzi, ale jest to jedna z idei, którą można zaczerpnąć. Zastanawia mnie, bo jako lider, prezes Millenium Leasing macie strategię Millenium Leasing, natomiast jednocześnie jesteście częścią większej grupy kapitałowej i zastanawiam się: jakie wyzwania w związku z tym napotykasz jako lider?

MB [00:23:31.13]

No bycie częścią grupy kapitałowej… Czy można dostrzegać w tym wyzwania? Można dostrzegać korzyści. Ja świadomie i z przekonaniem buduję – „my”, nie mogę tutaj mówić tylko o sobie – budujemy kulturę bliskości z bankiem, wykorzystywania synergii na wszystkich poziomach: technologicznym, operacyjnym, ale też sprzedażowym i biznesowym. Więc odruchowo w pierwszej reakcji widzę w tej przynależności do grupy więcej korzyści niż wyzwań

[00:24:14.24]

To, co na pewno jest wyzwaniem, to to, że będąc częścią większej, dużo większej, organizacji, trzeba w pewien zdrowo rozumiany sposób rywalizować o zasoby. Na przykład zasoby dotyczące rozwoju systemów informatycznych. Ponieważ skala każdej inwestycji w bankowości detalicznej i zwrot z tej inwestycji czy potencjał biznesowy, które się za tą innowacją technologiczną kryje w bankowości detalicznej, zawsze będzie większy niż w leasingu. W związku z tym to wymaga z jednej strony dyscypliny, a z drugiej strony umiejętności takiej twardej kalkulacji, tej wartości biznesowej, która kryje się za pomysłem, który chcemy realizować. I pewnie gdybyśmy byli daleko od dużej organizacji, to moglibyśmy się trochę rozleniwić i funkcjonować w takim świecie, w którym, jeśli uważamy intuicyjnie, że coś jest wartościowe, to po prostu to robimy. Oczywiście w mniejszym zakresie dalej możemy w ten sposób działać, natomiast to, powiedziałbym, jest największe wyzwanie, taka konieczność. Myślę, że to typowe dla grup kapitałowych, to nie jest nic specjalnie nadzwyczajnego w Millenium. Taka konieczność obrony wartości biznesowej swojego pomysłu, zanim będzie można go realizować.

MK [00:25:48.14]

A powiedz mi, proszę, bo wspominałeś trochę wcześniej o operacjonalizacji, że to jest ważny element strategii, i zastanawiam się: jak przekładasz strategię na konkretne działania operacyjne w codziennej pracy?

MB [00:26:01.18]

Po pierwsze strategia ma swoje inicjatywy, które mają doprowadzić do tego, że cele strategiczne zostaną zrealizowane. Każda z tych inicjatyw ma swój operacyjny plan, ma zestaw działań, narzędzi i kroków, które trzeba wykonać po to, żeby zwodować na rynku to rozwiązanie i zacząć z niego korzystać. I każda z tych inicjatyw ma też swoje mierniki, które pozwalają mierzyć ten postęp i to, czy rzeczywiście idziemy w stronę celu, który sobie w tej strategii wyznaczyliśmy.

[00:26:44.20]

To, co jest w mojej ocenie niezwykle ważne w tej operacjonalizacji, to zaczerpnięte z metodyk zwinnych zarządzania, bardzo sztywny cykl, w jakim spotykamy się i rozmawiamy o tym, co jest w tych poszczególnych inicjatywach realizowane i jakie efekty to przynosi. Po to, żeby na poziomie operacyjnym upewniać się, że te inicjatywy – mówimy o projektach, które czasem potrzebują kilku czy kilkunastu miesięcy, żeby wygenerować pierwszy kontrakt leasingowy – więc po pierwsze musimy się upewnić co do tego, że te inicjatywy rzeczywiście idą zgodnie z planem i to rozwiązanie będzie dostępne na rynek wtedy, kiedy to jest zaplanowane. Po drugie, czy efekty, które osiągamy już po zwodowaniu tego rozwiązania, są zgodne z naszymi oczekiwaniami? I po trzecie wreszcie, może w najrzadszym cyklu, ale też wymuszonym takimi metodami zwinnymi, odpowiedzieć sobie na pytanie: czy one rzeczywiście prowadzą nas do tego strategicznego celu?

[00:27:53.16]

Dzisiaj świat zmienia się na tyle szybko, że nie wystarczy określić sobie strategii na 3, 4 lata, powiedzieć, co trzeba zrobić, i pozwolić organizacji działać, i za 3 lata sprawdzić, czy dowieźliśmy ten cel. Może się okazać, że świat zmienił się na tyle mocno przez ten czas, że połowę inicjatyw trzeba było zarzucić, a w to miejsce skupić zasoby na przykład na przyspieszeniu innych, które lepiej obsługują ten cel, który mamy wyznaczony.

Power Speech, który zmienia myślenie

Jeśli chcesz, aby Twoja firma myślała strategicznie na trzy ruchy do przodu jak szachista, to zaproś mnie na swój event biznesowy. Pokażę, jak wykorzystać strategie szachowych mistrzów w biznesie, a także rozegramy symultanę szachową, która połączy ekscytujące rozgrywki z intelektualną inspiracją.

Poznaj ofertę

MK [00:28:56.16]

No dobra, a bo wspomniałeś o horyzoncie czasowym strategii, i tutaj mam takie doświadczenie, że jak prowadzę warsztaty strategiczne, to bardzo często pada takie pytanie: na jak długi horyzont czasowy powinna być wyznaczona strategia? Kiedyś było to 10 lat czy nawet więcej, potem 5, potem się przyjmowało 2, 3, teraz niektórzy mówią, że rok albo nawet mniej. No i zastanawiam się: jaka jest Twoja na to perspektywa? Jaki horyzont czasowy powinna mieć efektywna strategia i jak często powinna być rewidowana?

MB [00:29:29.01]

Strategia w grupie, w której jestem, jest obliczona na cztery lata, lata ’25–’28. Czujemy się z tym, wydaje mi się, komfortowo, bo ona dobrze balansuje czas, który jest potrzebny na uruchomienie czy realizację inicjatyw, które mają nas do tego doprowadzić, i skomercjalizowanie ich w tym sensie, żeby one przyniosły te mierzalne wyniki biznesowe, które na koniec tego okresu strategicznego mamy osiągnąć. Natomiast nie uważam, że na to pytanie, które zadałeś, jest jakaś jedna uniwersalna odpowiedź dla każdej branży. Myślę, że tempo, w jakim zmienia się świat, może być różne w różnych branżach, a w ślad za tym i długość cyklu strategicznego, i też częstotliwość taktowania – czyli odpowiedzi na pytanie: czy na pewno ta strategia jest dobrze skonfigurowana – może być różna, więc tu nie podjąłbym się sformułowania jakiejś uniwersalnej odpowiedzi.

MK [00:30:31.24]

Rozumiem to, bo mam bardzo podobną odpowiedź, jak mnie ktoś o to pyta, chociaż szczerze, naprawdę często o to ludzie pytają, na jaki horyzont powinna być wyznaczona strategia. Jednocześnie zastanawiam się, czy masz może w takim razie, może nie tyle uniwersalną odpowiedź, co bardziej opartą o Twoje doświadczenia: jak często powinno się weryfikować, sprawdzać, czy strategię realizujemy? A może po prostu powiesz nam, jak często Wy to robicie? Czy to jest raz na miesiąc, raz na kwartał? W jakim cyklu weryfikujecie, czy strategia idzie w dobrym kierunku?

MB [00:31:03.14]

Jeśli rozmawiamy o operacyjnych inicjatywach, które do tego celu strategicznego mają nas doprowadzić, to nasze podejście jest takie, że kiedy uruchamiamy tę inicjatywę, to tak zwane spotkania statusowe, które mają monitorować postęp prac, organizujemy w cyklu tygodniowym po to, żeby ją rozpędzić; żeby upewnić się, że wszyscy jednakowo rozumiemy, co jest do zrobienia w tej inicjatywie; żeby przełamać lody, które będą się pojawiać przy uruchamianiu tej inicjatywy. Kiedy wchodzimy w fazę już realizacji, to ten cykl rozrzedzamy. A kiedy wchodzimy w fazę komercjalizacji, to taki cykl raportowania wyników biznesowych jest miesięczny, więc też w tym cyklu te spotkania są organizowane po to, żeby upewnić się co do tego, jakie wyniki przynosimy.

[00:32:06.18]

Gdybym miał powiedzieć, w jakim cyklu powinniśmy rewidować te inicjatywy strategiczne, no to myślę, że byłoby to gdzieś między cyklem kwartalnym a rocznym. Oczywiście im krótszy ten okres strategii, tym ten cykl musiałby być częstszy. Natomiast złożoność tych inicjatyw, czas potrzebny na ich realizację i też później komercjalizację jest na tyle duży, że częstsze zastanawianie się niż raz na kwartał jest kontrproduktywne. To byłby przerost formy nad treścią.

MK [00:32:46.10]

À propos statusów, o których wspomniałeś, na początku co tydzień, to zastanawiam się, bo też są różne filozofie z tym związane, czy robicie te statusy na początku tygodnia, czy na koniec? Bo to myślę, że też dla naszych widzów może być ciekawe, jakie Ty masz do tego podejście?

MB [00:33:02.19]

Nie mam uniwersalnej odpowiedzi na to pytanie. Mamy te statusy w różnych dniach. Też przez to, że w dużej organizacji trzeba pogodzić interesariuszy z różnych światów, no to nie możemy tak całkiem swobodnie tego kalendarza tak ustrukturyzować, ale też nie wiem, czy to przynosiłoby jakiś wymierny efekt. Uważam, że ważniejsze – i trochę nawiązując do tych atomowych nawyków – ważniejsza jest regularność tego cyklu i stały termin, w jakim te spotkania się odbywają. Po to, żeby nikt nie był zaskoczony, żeby każdy wiedział, na jaki termin musi się przygotować ze swoim wsadem na takie spotkanie, i wiedział, że one są nieuchronne, że na pewno się odbędą. Niż to, czy to będzie początek tygodnia, czy koniec. Organizacja się z łatwością dostosowuje do tego. Wydaje mi się, że to nie ma materialnego znaczenia.

MK [00:34:02.11]

Wspomniałeś o nowej czteroletniej strategii banku Millenium na lata 2025–2028 i zastanawiam się: jaka jest rola Millenium Leasing w jej realizacji?

MB [00:34:16.05]

Tak, po raz pierwszy bank w swojej strategii powiedział, że leasing jest częścią tego celu strategicznego i tych inicjatyw strategicznych, z czego ja osobiście i też jako organizacja jesteśmy dumni, bo to jest jakiś wyraz uznania znaczenia leasingu dla banku. Na poziomie, tak jak powiedziałem wcześniej, na poziomie celu liczbowego to jest wzrost portfela leasingowego o ponad 70% i też pozostanie częścią, ponieważ my w ramach grupy jesteśmy częścią modelu sprzedażowego, w którym, najkrócej mówiąc, leasing jest takim produktem, od którego klientowi, którego chcemy pozyskać, najłatwiej jest zacząć współpracę. Ale z drugiej strony z kolei jesteśmy od tego, żeby tę współpracę dalej później rozwijać i rozszerzać, jeśli klient jest zadowolony, co wymaga aktywności, współpracy po obu stronach – i w banku, i w spółce leasingowej. I częścią tej strategii jest również utrzymanie tego charakteru, tego miejsca leasingu w całym modelu sprzedażowym, całym modelu biznesowym, w jakim działa grupa.

MK [00:35:34.20]

A z innej beczki troszeczkę Cię zapytam à propos strategii. Bo często jest tak, że gdy się chce wprowadzać zmiany, to generalnie ludzie zazwyczaj nie lubią zmian, niekiedy nawet oporują przed zmianami. No i zastanawiam się: jak przygotować współpracowników na zmianę strategii, Twoim zdaniem, aby zyskać ich wsparcie zamiast właśnie oporu? Jakie Ty masz na to strategie, jakie masz techniki, żeby zyskać wsparcie, a nie opór?

MB [00:36:04.16]

Nie wiem, czy to będzie popularne, co powiem, ale zacząłbym od tego, że nie ma sposobu, żeby uzyskać wsparcie zamiast oporu. Ja wierzę w taką teoretycznie opisaną mechanikę reagowania na zmiany, że opór jest zawsze. To, na co mamy wpływ, to to, jak długo ten opór trwa, a nie to, czy w ogóle wystąpi. Dlatego że z bardzo wielu powodów, jak powiedziałeś, ludzie po prostu nie chcą zmian. Nie są albo może rzadko są fanami zmian dla samych zmian. I teraz, jak tym zarządzić? Co może zrobić prezes czy menedżer, żeby ten proces adaptacji – najpierw do nieuchronności zmiany, a później do samej zmiany – przyspieszyć?

[00:36:59.09]

Z pewną pokorą powiedziałbym, że to trzeba by pewnie zapytać moich współpracowników i pracowników, a nie mnie, bo to oni wiedzą, co im pomaga, a co nie. To, w co wierzę – i odróżniam to wyraźnie od tego, co wiem – to, w co wierzę, to po pierwsze transparentne komunikowanie, dlaczego ta strategia jest taka, jaka jest. Po drugie odpowiedzialna operacjonalizacja, czyli wzięcie odpowiedzialności za to, że jeśli zrealizujemy inicjatywy, o których mówimy, to ten cel strategiczny dowieziemy. Oczywiście z zastrzeżeniem, że mogą się wydarzyć rzeczy zupełnie niespodziewane. Przecież pamiętamy covid, pamiętamy wybuch wojny, pamiętamy wzrost stóp procentowych i inflację – wszystkie te rzeczy nas zaskoczyły i niewątpliwie miały wpływ na to, jak łatwo czy jak trudno można dowozić cele biznesowe. Ale zakładając niezmienne warunki, to wzięcie odpowiedzialności przed zespołem, przed pracownikami, że zrealizowanie tych inicjatyw doprowadzi nas do tego, żeby ten cel osiągnąć. I wreszcie trzecia rzecz: niepozostawianie ludzi czy zespołów samym sobie w tym, jak te cele strategiczne realizować, i niepozostawianie ich samych sobie w sytuacji, kiedy napotykają na bariery, kiedy te rozwiązania, które wymyśliliśmy, które wdrażamy, okazują się być niedoskonałe. Trzeba je poprawiać, zbierać feedback, jeśli da się poprawić, to poprawiać, jeśli nie da się poprawić, to tłumaczyć dlaczego nie. Jednym słowem, gdybym miał to podsumować, to byłaby to transparentność, ale taka transparentność w bardzo wielu wymiarach.

MK [00:39:01.10]

Powiedziałeś o transparentności, wspomniałeś o zmianach, o wspieraniu współpracowników w zmianach. Ze zmianami kojarzy mi się bardzo mocno. W tej chwili niezwykle popularny temat, czyli sztuczna inteligencja. I zastanawiam się, jakie zmiany strategiczne powinni wprowadzić liderzy i liderki w branży leasingowej w kontekście AI? Jak się zaadaptować w tych zmieniających się czasach? Na ile AI wpływa na Waszą branżę?

MB [00:39:29.23]

Ja należę do osób, które jednocześnie z szacunkiem, ale też z pewną rezerwą podchodzą do tego, co tak naprawdę AI zmieni – w bardzo wielu branżach. I to, do czego mam rezerwę, to wszystkie takie pomysły czy tezy, które mówią o tym, że AI nas zastąpi. Natomiast to, do czego mam szacunek, to potencjał, który się kryje za tymi rozwiązaniami, w tym, żeby skokowo zwiększyć naszą produktywność, również menadżerów. Słyszałem ostatnio takie stwierdzenie, które bardzo ze mną rezonuje, że rewolucja przemysłowa spowodowała spadek wartości pracy robotników, natomiast rewolucja w zakresie AI spowoduje spadek wartości pracy koncepcyjnej. I czy ona spowoduje spadek wartości, to oczywiście jest dość skomplikowane, natomiast niewątpliwie największy wzrost produktywności przyniesie nie w zawodach prostych, tylko w tych zawodach złożonych.

[00:40:44.12]

I nie wiem, czy na poziomie strategii można mówić o jakichś szczególnych wyzwaniach związanych ze sztuczną inteligencją. Natomiast na pewno, gdybym miał spuentować to, co na ten temat myślę, jakąś jedną radą dla menedżerów, to powiedziałbym o tym, żeby zaczęli eksperymentować na swoim własnym podwórku, ze swoją własną pracą; z tym, co robią oni na co dzień na swoim stanowisku, bo tylko eksperymentując, zobaczą albo mają szansę się zainspirować do tego, jak można te rozwiązania wdrażać w organizacji.

MK [00:41:24.14]

A czy jest jakieś zastosowanie sztucznej inteligencji, które Ty w ostatnim czasie testowałeś i czujesz, że wniosło to wartość do Twojej pracy takiej codziennej?

MB [00:41:35.06]

Nie mogę powiedzieć, żeby to były jakieś spektakularne czy odkrywcze zastosowania. Na pewno coraz częściej zamiast przeglądarki używam chat GPT do znajdowania odpowiedzi w internecie. I druga rzecz to korzystamy w grupie z Copilota i jako narzędzie podsumowujące spotkania – również te spotkania, które miałem zaplanowane, ale nie mogłem w nich wziąć udziału – to muszę powiedzieć, że jest to absolutnie fascynujące, jak Copilot potrafi ze spotkania, na którym jest: trochę small talku, trochę rozmowy o konkretach, mnóstwo chaosu, jak to zwykle w dyskusji – wyciągnąć te wątki, które rzeczywiście były kluczowe. To oczywiście nie jest taka notatka, która się nadaje do bezkrytycznej dystrybucji dalej, ale jako podsumowanie, jeśli wiemy, jaki był temat spotkania, to to podsumowanie ma naprawdę bardzo praktyczny wymiar i pozwala oszczędzić dużo czasu.

MK [00:42:43.22]

Co do podsumowań, to zastanawiam się, jakie są Twoje osobiste ambicje na kolejne lata w Millenium Leasing i poza firmą?

MB [00:42:51.20]

Jest to podcast o strategii, więc siłą rzeczy ten wątek biznesowy jest pewnie najsilniejszy i najciekawszy. Myślę, że o dwóch rzeczach chcę powiedzieć. Pierwsza to oczywiście realizacja tych celów strategicznych, za które wzięliśmy odpowiedzialność. Mówię „wzięliśmy odpowiedzialność”, bo byliśmy częścią tego procesu, w jakim powstawała strategia grupy. A druga rzecz to jest coś, co przyświeca mi w zasadzie od początku mojej pracy jako menadżer, to znaczy rozwój ludzi, którzy ze mną współpracują, i rozwijanie ich kompetencji i promowanie ich w organizacji. Nie chcę użyć słowa „wychowywanie”, bo ono ma taki paternalistyczny charakter, ale rzeczywiście zawsze przywiązywałem do tego wagę i mogąc wychowywać – miałem nie używać – budując liderów, mam z tego naprawdę dużą, dużą satysfakcję. I jeśli miałbym postawić sobie czy nazwać takie bardziej osobiste cele w biznesie, no to na pewno byłoby to coś w tym obszarze.

MK [00:44:13.22]

To jeszcze Cię dopytam, bo wspomniałeś o rozwoju ludzi. Wspieranie w rozwoju to megaważny temat i zastanawiam się: czy są jakieś konkretne metody, z Twoich doświadczeń, bazując na nich, które polecasz naszym widzom w kontekście wspierania rozwoju współpracowników, ale też samego, samej siebie tak na co dzień.

MB [00:44:38.09]

Tak jak przy innych pytaniach, staram się unikać stawiania takich tez, które są, które mają pozory uniwersalności.

MK [00:44:47.04]

Bardzo to doceniamy.

MB [00:44:48.02]

Uważam, że aby pomóc komuś w rozwoju, trzeba przede wszystkim rozumieć, co dla tego kogoś będzie tą pomocą. To nie jest tak, że to my wiemy ex cathedra, co może pomóc, chociaż często nasza intuicja oczywiście może nam tutaj podpowiedzieć rozwiązanie prawdziwe albo bliskie prawdziwemu. To, w co wierzę, choć nie bezkrytycznie, to jest efekt Pigmaliona, czyli dawanie odpowiedzialności i przestrzeni ludziom wykraczających poza ich własne myślenie o sobie. Efekt Pigmaliona w oryginale to badanie, w którym uczniowie, o ile pamiętam, w grupie kontrolnej rozwiązywali zadania z matematyki, a w drugiej grupie byli karmieni takim feedbackiem, że są wybitni, i dostawali te same zadania, i samo to zaufanie, którym obdarzał nauczyciel tę drugą grupę, powodowało, że ich wyniki rosły szybciej niż w tej grupie kontrolnej. Pewnie ktoś, kto te badania zna, za chwilę mnie skrytykuje, że niedokładnie je oddaję, natomiast sens tego, co chcę powiedzieć, sprowadza się do tego, że jeśli dajemy przestrzeń i pokazujemy naszą wiarę w to, że ludzie sobie poradzą, to oni, nawet jeśli sobie w pierwszej chwili nie radzą, to z większą skutecznością, z większym zaangażowaniem i szybciej te kompetencje uzupełniają. I to jest taka korzyść, którą mamy na koniec po obu stronach. To znaczy człowiek, z którym pracujemy, rozwija się szybciej. My mamy dowiezione cele szybciej czy lepiej niż wydawałoby się, patrząc w taki statyczny sposób na kompetencje ludzi czy zespołów, które mamy.

MK [00:47:09.07]

Czy jest jakaś książka, myśl lub lider, który wpłynął lub wpłynęła na Twoje podejście do strategii?

MB [00:47:18.15]

Nie wiem, czy można powiedzieć o tym, że ma to związek ze strategią. Natomiast rzeczywiście jest tak, że książka Carol Dweck „Nowa psychologia sukcesu” była dla mnie taką iluminacją, ponieważ autorka w tej książce mówi o tym, że ludzie – oczywiście ludzie można dzielić według różnych kryteriów – ale jedno z kryteriów, które ona proponuje, to jest podział ludzi na tych, którzy wierzą, że ich sukces pochodzi z genów czy z predyspozycji, które mają, i tych, którzy wierzą, że ich sukces pochodzi z pracy. I ci, którzy wierzą, że ich sukces pochodzi z pracy – to, z czego pochodzi, tak do końca nie wiemy – natomiast ci, którzy wierzą, że ten sukces pochodzi z pracy, dochodzą zwykle dalej niż ci, którzy uważają, że ma to związek z predyspozycjami. I to była taka teza, która, jak przeczytałem tę książkę, to była dla mnie odkrywcza. Ale później z lubością przyglądam się ludziom pod tym kątem i pewnie jest w tym trochę błędów poznawczych, ale dostrzegam prawdziwość tej tezy w praktyce.

MK [00:48:39.03]

No i finalne pytanie – The Final Boss, jak mawiają często w różnych filmikach: jaką jedną radę, taki strategiczny ruch, dałbyś osobie, która chce skutecznie budować strategię?

MB [00:49:13.02]

Powiedziałbym, że najważniejsze – nie tylko w strategii, ale w ogóle w skutecznym zarządzaniu – jest unikanie postanowień noworocznych, a posługiwanie się zmianą nawyków. Ja nie robię postanowień noworocznych w życiu biznesowym, ale co roku na początku roku przeglądam wszystkie swoje rutynowe spotkania, wszystkie spotkania cykliczne, wszystkie te wymuszone nawyki przez kalendarz czy cykl, w jakim pracujemy, i dostosowuję je do tego, co jest wyzwaniem na kolejny rok. Głęboko wierzę – i powtórzę – że to nawyki, a nie postanowienia noworoczne zmieniają świat.

MK [00:50:01.03]

I to będzie idealne podsumowanie tej rozmowy.

Podsumowanie i wnioski

Marcin podzielił się w podcaście wieloma cennymi spostrzeżeniami:

1. „Strategia to przede wszystkim kierunek myślenia o przyszłości. To ona decyduje, na czym koncentrujemy wysiłki i gdzie alokujemy zasoby, aby się rozwijać”.
2. „Nie wierzę w strategię oderwaną od historii organizacji. Nie da się budować przyszłości, ignorując swoje legacy”.
3. „Cel strategiczny nie oznacza rezygnacji z okazji. Czasem oportunistyczne szanse mogą przyspieszyć rozwój”.
4. „Sztuka strategii to nie tylko realizowanie pomysłów, ale ich właściwa kolejność, która daje największy efekt w najkrótszym czasie”.
5. „Strategia musi uwzględniać rynkowe trendy. Jeśli nie jesteś trendsetterem, działanie wbrew rynkowi to ryzyko”.
6. „Najłatwiej podnieść cele sprzedażowe, ale to nie strategia. To przepis na frustrację zespołu”.

Mnie najbardziej przekonuje numer 4 – bo w strategii, jak w szachach, kluczowe jest nie tylko działanie, ale wybór właściwej kolejności ruchów.

Subskrybuj Strategiczny Ruch

Jeśli nasza rozmowa Ci się spodobała, to koniecznie zasubskrybuj Strategiczny Ruch na swojej ulubionej platformie, podziel się nim z innymi i wracaj po kolejne dawki strategicznej inspiracji. Szach-mat! Do zobaczenia w kolejnych odcinkach na szachownicy biznesu.

Spotify

Apple Podcasts

YouTube

YouTube Music