Transkrypcja wywiadu
Michał Kanarkiewicz (MK) [00:01:22.07]
Dzień dobry! Witajcie w kolejnym odcinku podcastu Strategiczny Ruch. Dziś moim i Waszym gościem jest dyrektor generalny Dell Technologies – Dariusz Piotrowski. Cześć, Darku.
Dariusz Piotrowski (DP) [00:01:31.12]
Witam serdecznie, cześć.
MK [00:01:32.18]
Dzięki za przyjęcie zaproszenia.
[00:02:19.15]
No to, Darku, takie zadanie, pytanie rozgrzewkowe: czym dla Ciebie jest strategia w Twojej pracy?
DP [00:02:25.21]
No cóż, strategia w takich dużych organizacjach międzynarodowych z reguły jest definiowana przez tzw. headquarter. No więc moim zadaniem tutaj, na lokalnym naszym terenie, jest przetłumaczenie tej strategii, dostosowanie jej do lokalnych uwarunkowań, wyjaśnienie i zadbanie o to, żeby była realizowana. Dell ma takie zdanie, że my tworzymy technologie, które rozwijają ludzkość. To jest bardzo szeroko powiedziane. Natomiast już wymyślenie, co to oznacza, to robimy razem z zespołem, z moim zarządem i staramy się, żeby to było jak najbliższe i najbardziej zrozumiałe dla wszystkich. Ale oczywiście nie unikniemy elementów związanych z ekonomią, bo jesteśmy firmą handlową, jesteśmy firmą, która produkuje i sprzedaje. Więc te elementy strategii, które są związane z tym, żeby być liderem rynku, mierzenie naszych udziałów w rynku, no to jest rzeczywiście ta oś, według której się poruszamy.
MK [00:03:26.13]
A powiedz, jaki jest w tej chwili Wasz udział w rynku i w porównaniu do konkurencji? Jak to wygląda?
DP [00:03:31.24]
Jeśli chodzi o udziały rynkowe, my się opieramy na danych IDC tutaj i też mierzymy nie pojedyncze kwartały, bo one mogą być zaburzane przez różne pojedyncze zdarzenia, mierzymy cztery kwartały pod rząd, czyli roczne. Mniej więcej nasze udziały w trzech głównych liniach produktowych, czyli: komputery osobiste to jest ponad 30%, jesteśmy liderem; serwery – tutaj mamy udział między 45–48 do 50% w tym okresie; i tak zwane macierze dyskowe, storage, czyli te produkty do data center – tutaj mamy ponad 30% również i też jesteśmy liderem, czyli duże zadanie, bo wszyscy nas gonią, we wszystkich kategoriach i wszędzie są różni konkurenci, więc portfolio od strony strategicznej tej zabawy jest dosyć duże.
MK [00:04:23.06]
A powiedz mi, proszę, no właśnie, co robicie, żeby utrzymywać tę przewagę nad konkurencją? Czy są jakieś specyficzne działania, czy to jest po prostu suma małych kroków? Jak to u Was wygląda?
DP [00:04:33.11]
Oj, to w tej krótkiej, błyskawicznej partii szachowej zadajesz pytania, które są raczej na dłuuugie gry. W każdym z tych obszarów, które wymieniłem, tych trzech, troszkę nasze strategie się różnią. Ja nie mogę zdradzić wszystkich naszych działań i inicjatyw, bo one by były natychmiast skopiowane. Zresztą, jak one się pojawiają na rynku, to są kopiowane. Jest parę takich przykładów, które ja poczytuję z zespołem jako powód do dumy, dlatego że nasi szanowni konkurenci wręcz podtrzymują narrację lub tworzą podobne zbitki słowne do naszych rozwiązań, które my wprowadziliśmy na przykład dwa lata temu, więc to oznacza, że to działa. Natomiast oczywiście w przypadku Della ważne są takie elementy jak: innowacyjność naszych produktów – to zapewnia nam korporacja; jakość tych produktów, jakość obsługi, która jest z tym związana; no i oczywiście istotnym jest to, że czasy dostaw i łańcuch dostaw cały – tego nauczyła wszystkich klientów i nas pandemia – są też bardzo ważne, czyli jesteśmy rzetelni w tych dostawach i dostarczamy na czas.
MK [00:05:48.13]
To powiedz, proszę: jak definiujesz dobrą strategię i jakie są jej elementy?
DP [00:05:54.22]
A widzisz, tutaj zacznę przewrotnie, dlatego że po wielu, wielu latach i tworzenia, i egzekwowania strategii, i kilku firmach, w których byłem – dzisiaj dochodzę do wniosku, że jedną z najważniejszych cech dla lidera, dla zespołu zarządzającego jest umiejętność oceny tak zwanych tradeoff, czyli coś za coś. Bo gdy jesteś młody i ambitny, to bardzo chcesz zrobić wszystko. I wydaje ci się, że jak tracisz tutaj jakiś kawałek rynku, tam zyskujesz i rzucasz się na wszystko. Nie masz nigdy sił i środków, które pozwolą Ci zrobić wszystko. Więc umiejętność i schemat decyzyjny związany z tym, i metodologia decyzyjna, które z tych rzeczy odrzucić, zostawić, odłożyć, a na których naprawdę się skupić – myślę, że jest jedną z kluczowych umiejętności. To jest to, co ja doświadczam teraz, dlatego się dzielę.
[00:06:47.08]
Ale oczywiście w dobrej strategii jest cecha, którą ja zawsze będę podkreślał – kontynuacja. Znaczy, nie wierzę w sukces firm, które co roku zmieniają strategię, nie daj Boże częściej. Dobra strategia musi być wieloletnią strategią, musi być kontynuacją. Choćby z jednego prozaicznego powodu – Ty jako zarząd możesz mieć bardzo dobre pomysły, ale wdrożenie strategii w dużej organizacji poprzez wszystkie poziomy zarządzania zajmuje czas. I czasem jest tak, że tu był pomysł, wdrożenie następuje, to zajęło pół roku czy rok, a szef już mówi czy szefostwo „To my zaczynamy od nowa”. Nie działa, kompletnie nie działa. No i oczywiście na koniec wszystkie klasyczne podstawy analizy otoczenia, stakeholders – no to musi w strategii się znaleźć.
MK [00:07:34.17]
Wspomniałeś o tradeoffach, że ważne jest wybieranie elementów, na których się skupiamy no i część trzeba też odpuścić. No i wspomniałeś o tym, że tutaj ważny jest sposób, w jaki to robisz. Czy mógłbyś nam powiedzieć, jak Ty to robisz na co dzień?
DP [00:07:52.12]
Oczywiście zbieram fakty przed decyzjami. To znaczy, już gdzieś dotarło do mnie, że to jest taka krzywa uczenia się każdego menadżera, lidera, osoby zarządzającej, że zbierasz doświadczenie i w pewnym momencie dochodzisz do punktu, w którym wierzysz, że twoja intuicja i doświadczenie podpowiada Ci najlepsze rozwiązanie. Ja mam wrażenie, że ja już z tego klifu schodzę, już przeszedłem ten okres takiego samouwielbienia, że wszystko wiem i mam doświadczenie. Wręcz przeciwnie. Dzisiaj wracam znowu – czy znowu, czy w ogóle – do decyzji, która jest sumą: tego doświadczenia, tych intuicji moich, ale też fact base. I to jest ważne. Więc to jest jedna z tych rzeczy.
[00:08:34.21]
Druga: ja zawsze głęboko wierzę w tę taką oś – masz jakieś 10 pomysłów?; one przyniosą określoną wartość dla firmy? Sprawdź to na drugiej osi, którą jest wykonalność, czyli ability to execute. Wiele z pomysłów, które mamy, z różnych brainstormingów w naszym zespole; ja zawsze na koniec mówię: „Dobra, siadamy i rysujemy teraz te dwie osie: ile nam przyniosą i jak dużo wysiłku jest potrzebne”. I oczywiście wybieramy te o największym zwrocie z najmniejszym wysiłkiem, o ile się to da dobrze ocenić.
MK [00:09:13.22]
A powiedz, proszę, bo bardzo mocno promujecie „Future made in Poland” w Dellu. Co to w zasadzie oznacza i skąd to się wzięło? Opowiedz naszym tutaj widzom.
DP [00:09:24.21]
Nie ukrywam, że „Future made in Poland” to jest takie nasze głębokie przekonanie, że w Polsce mamy niesamowitą pulę talentów, mamy kapitał ludzki, który powinniśmy i lepiej wykorzystywać, i dawać mu więcej szans na rozwój tu w Polsce. Ale po drugie, drugim składnikiem, takim członem tego całego naszego zaangażowania – bo to jest coś, czym my chcemy; to jest taka parasolowa inicjatywa, którą chcemy zarażać cały rynek partnerów, wszystkich wokół – to jest to, że bardzo dużo rzeczy można w Polsce stworzyć i wyprodukować. Przykładem tego jest choćby nasza fabryka. My nie produkujemy procesorów w Polsce, no bo nawet Unia Europejska nie jest w stanie procesora wyprodukować, bo jest to za bardzo zaawansowana technologia, nakłady, czas i tak dalej, to wiemy. Ale jesteśmy w stanie w tej fabryce wyprodukować już przez 16, prawie 17 lat blisko 60 milionów urządzeń, które są dostarczane na całą Europę, na cały obszar EMEA nawet, i robimy to w Polsce.
[00:10:28.09]
To są polscy pracownicy, polskie podatki są tu płacone, polskie firmy są naszymi kooperantami, całym łańcuchem w naszym ekosystemie, czyli – poważę się powiedzieć – kilkadziesiąt tysięcy osób ma pracę dzięki tej produkcji tu w Polsce. I to jest know-how światowy. Wśród kilkunastu fabryk Della, które są na świecie, polska fabryka produkuje w tej chwili najbardziej zaawansowane serwery pod AI, na przykład. Więc wierzymy, że „Future” – to na przykład serwery AI – „made in Poland” jest absolutnie możliwe w wielu branżach. Ja nie mówię tylko tutaj o IT. Stąd nasze zaangażowanie w tę inicjatywę i promowanie jej.
MK [00:11:10.24]
Ja mam takie poczucie, jak zarówno czytam, słucham, widzę różne komunikaty, które Wy jako Dell pokazujecie w Polsce, że jesteście z tego megadumni. Czy to jest tak faktycznie? To jest taka Wasza duma po prostu firmowa, którą tak mocno promujecie, bo macie poczucie tego dużego impaktu?
DP [00:11:30.00]
Myślę, że musisz doprecyzować pytanie, bo… Duma może mieć też takie pejoratywne sformułowanie, może być takim zadufaniem u niektórych i tego absolutnie byśmy nie chcieli. My bardzo mocno podkreślamy naszą pozycję lidera i ona jest w tej chwili niepodważalna w tych obszarach, o których mówiłem w Polsce. Ciężko na nią pracowaliśmy, więc mamy ten rzeczywiście element takiego, no tak, dobrze, dumy, tak możemy o tym powiedzieć w ten sposób. Niemniej jest to też zobowiązanie – absolutne zobowiązanie dla naszych klientów i partnerów, żeby kontynuować to, żeby pokazywać te ścieżki rozwoju, żeby również dbać o to, żeby to było zrobione w sposób ultrabezpieczny, bo świat nam się niestety spolaryzował, zradykalizował, i to jest jedna z najważniejszych cech. No i oczywiście w sposób etyczny – to jest jasne.
MK [00:12:32.10]
Nie chciałem, żeby to była żadna pułapka, ale po prostu to tak wybrzmiało i też ja właśnie tak odebrałem jako „duma”, ale w takim pozytywnym znaczeniu. Chociaż oczywiście, tak jak słusznie powiedziałeś, niekiedy to jest oceniane pejoratywnie. Ja tego nie oceniam pejoratywnie. Natomiast zadałem to pytanie o dumę, bo pomyślałem, że właśnie tak to wybrzmiało, taki miałem takie odczucie. Natomiast wracając do tego, co Wy robicie, co Was wyróżnia jako Dell Polska na tle konkurencji na rynku lokalnym?
DP [00:13:04.02]
Jest takie powiedzenie: że jak kupujesz dom, ważne są trzy rzeczy. Po pierwsze jest to miejsce, po drugie jest to miejsce i po trzecie jest to miejsce. To ja odpowiem: co nas wyróżnia na rynku polskim? To są trzy rzeczy. Po pierwsze zespół, po drugie zespół, po trzecie zespół, parafrazując to powiedzenie. I nie ma w tym przesady. Ja jestem w tej chwili 8 lat. Kiedy dołączyłem do zespołu to był moment połączenia dwóch firm Della i EMC, i nie był to łatwy moment. To było pewne zderzenie kultur. Wielu oceniało, że to się może nie udać, ten eksperyment połączenia. Duże przejęcia w branży IT generalnie się nie udawały w przeszłości, czy merge. Ten się udał i z tego jestem bardzo dumny. Tu z pełną odpowiedzialnością mogę powiedzieć.
[00:13:48.19]
Ale co ważniejsze, my tak naprawdę – zespół zarządzający, kadra zarządzająca i zarząd w tej chwili Della w Polsce w 90% to jest awans wewnętrzny. Myśmy nie zmieniali zespołu przez lata, bardzo mocno przynosząc nowe osoby z rynku. Myśmy rozwijali ten zespół. To są ludzie, którzy wychowani są w naszej kulturze, tworzą tę kulturę i myślę, że to jest ten wyróżnik. Oczywiście to, o czym wcześniej wspominałem – jakość naszych produktów, serwis, czas dostaw – to wszystko absolutnie funkcjonuje i też umiejętność dobrego wdrożenia i dialogu z klientem.
[00:14:28.05]
Znaczy, jeżeli klient się zastanawia, jak w tej chwili ruszyć temat AI, od której strony, to my nie jesteśmy u niego z narracją „Mamy najlepsze serwery na świecie i najszybsze, i cokolwiek innego”. Tylko my zaczynamy: „Dobrze, ale use case – co chcesz z tym zrobić? Jakie są Twoje największe bolączki? W jaki sposób ten AI…” – wszyscy myślimy o AI jak o czacie GPT, ale to nie jest tylko ChatGPT; to jest bardzo dużo możliwości, które są realizowane – „Jakie masz dane dzisiaj? Jakie będziesz miał dane za chwilę?” i całość, i z tych wszystkich składników dopiero można upiec, sensowną potrawę jakąś stworzyć, a nie „bum!” i lecimy z produktem. To się w Dellu nie dzieje.
MK [00:15:15.15]
Wspomniałeś o szerokim zastosowaniu sztucznej inteligencji. W szachach też jest szeroko wykorzystywana, jeżeli chodzi o analizę danych i tak dalej. Więc ja się zgadzam, że sztuczna inteligencja to nie jest tylko ChatGPT, chociaż część osób takie ma postrzeganie, ale w sumie z drugiej strony ja to też troszeczkę rozumiem. ChatGPT stał się bardzo popularny, jest to powiedzmy takie zobrazowanie możliwości, ale nie całego spektrum, sztucznej inteligencji. I powiedziałeś o tym, że jesteście blisko klientów, że staracie się odpowiadać na ich potrzeby. No i właśnie à propos potrzeb, to zastanawiam się: jakie macie premiery produktowe przygotowane, żeby odpowiedzieć na te potrzeby biznesowe?
DP [00:15:54.03]
Nie o wszystkich premierach oczywiście w szczegółach mogę odpowiedzieć, ale czeka nas olbrzymia fala – to w zasadzie już teraz jest informacją publiczną – wymiany sprzętu komputerowego: komputerów osobistych, stacji roboczych. Powodem głównym jest oczywiście epoka AI, w którą wkroczyliśmy z impetem, i tak jak powiedziałeś – każdego dotyczy. Drugim powodem są zmiany systemów operacyjnych Microsoftu, w szczególności, end of life poprzednich. Natomiast my w Dellu szacujemy, że na świecie jest półtora miliarda komputerów osobistych, które będą podlegały wymianie w relatywnie krótkim czasie w tej chwili, ze względu na te dwa trendy. To jest gigantyczne zadanie.
MK [00:16:39.01]
To jest ogromne. Zaskoczyłeś mnie.
DP [00:16:42.02]
Widzę, widzę, że się aż zastanowiłeś. To oczywiście nie stanie się w miesiąc i my jesteśmy przygotowani. Nawet w tej chwili zrobiliśmy rebranding naszych produktów. Teraz każdy komputer Della nazywa się Dell, tylko będzie miał pewne przypisy: Pro i tak dalej. Inne dodatki będzie miał i będzie w trzech kategoriach. Nie będzie już Latitude, Optiplex, nazw różnych własnych. Tylko jeśli kupujesz Della, to będzie to Dell odpowiednio z dodatkiem. Dosyć to są proste metodologie, ale wierzymy, że one uproszczą też wybór dla klientów końcowych.
[00:17:16.21]
Ale co jest osią? Osią jest to, że kiedyś miałeś w komputerze tylko CPU i ono robiło wszystko: obsługiwało grafikę, wszystkie inne elementy. Dziś w nowych komputerach będziemy mieli tak naprawdę trzy klasy procesorów: CPU, NPU i GPU – i każda z nich będzie odpowiadać, ponieważ będą zadania związane ze sztuczną inteligencją, z przetwarzaniem obrazu i z podstawowym działaniem komputera. To będzie ukryte dla użytkownika, natomiast ten poziom specjalizacji jest potrzebny, żebyś mógł sensownie wykorzystywać sztuczną inteligencję. To w komputerach.
[00:17:49.04]
W serwerach – gigantyczny rozwój. Jedno z największych zadań, które dzisiaj jest dla producentów tego typu sprzętu, to jest de facto chłodzenie.
MK [00:17:57.18]
O, zaskoczyłeś mnie. A dlaczego tak?
DP [00:18:00.17]
Dlatego że jeżeli wsadzasz znowu karty GPU od największych producentów, to one potrafią ważyć 100 kilo i zajmować pół tego stołu. I potem dopiero obudowujesz serwer wokół tego z wszystkimi komponentami. Natomiast ponieważ one przetwarzają równolegle – umówmy się, to jest skrót myślowy – grzeją się równolegle, czyli jeszcze bardziej. Dam Ci przykład, że szafa rackowa – taka, która jest w data center, w której się wkłada te serwery – kiedyś projektowane były data center na kilka, kilkanaście kV. Że to będzie taka moc potrzebna. Najnowsze serwery i szafy rackowe, które Dell produkuje – może zgadniesz, ile mają kV na jeden rack?
MK [00:18:43.08]
Nie mam pojęcia niestety.
DP [00:18:44.21]
480. Czyli mówimy o faktor razy 10 lub więcej w stosunku do dawnych rzeczy. I teraz, żeby schłodzić taki element wysokości jak ten stół i takiej wysokości jak to pomieszczenie – kiedyś to było zadanie wielkie i całe systemy. Dziś my robimy te racki, które one chłodzą to, co jest w środku. Liquid Cooling Racks. Przepraszam, że wchodzę w technologię, ale jestem tym też zafascynowany. I to jest przyszłość. Ale to jest zadanie i też jest olbrzymie pytanie o to, jak tę energię, skąd pozyskiwać pod tego typu obliczenia. Więc tutaj technologia spotyka się z ograniczeniami, technologia IT z ograniczeniami z innych branż, czyli w tym wypadku energetyki.
[00:19:27.24]
Więc to à propos premier, że my te serwery rozwijamy, idąc w tę stronę również. Oczywiście w obszarze macierzy dyskowych też rozwijamy to.
MK [00:19:38.06]
Wspomniałeś o wyzwaniach z energią. Zastanawiam się: jakie ogólnie są wyzwania, jeśli chodzi o realizowanie strategii biznesowej Della? Poza energią, o której wspomniałeś i jej źródle.
DP [00:19:49.10]
Jednym z zadań takiej firmy jak Dell Technologies jest edukacja rynku dotycząca nowych technologii i tych zmian, które się dzieją. Myślę, że wyzwaniem dla nas jest przekonanie klientów do nowoczesnych rozwiązań. Nie chcę tutaj tworzyć jakichś analogii, na przykład do samochodów elektrycznych czy pieców, które są bezpieczne dla środowiska versus stare kopciuchy. Powiem bezpośrednio o przykładzie z naszej branży. Wyobraź sobie, że możesz mieć macierz dyskową i tam masz kompresję. Element kompresji – no wiadomo, coś ściskamy, pakujemy coś gęściej. I my jesteśmy w stanie upakować 5:1, czyli skompresować 5:1 ilość danych. Czyli obrazowo mówiąc, zamiast kupować 500 terabajtów dyski, kupujesz…
MK [00:20:42.09]
100.
DP [00:20:42.12]
No właśnie tak. Szachista, matematyk – absolutnie chwytasz w lot. Otóż wyobraź sobie, że bardzo wielu naszych klientów – czy nie dowierza; czy nie chce tego tak zrobić; czy się przyzwyczaiło – kupuje nadal 1:1, czyli kupuje 500.
MK [00:20:59.03]
Ale czemu tak z przyzwyczajeń to wynika?
DP [00:21:01.01]
To wynika z braku wiary, że się uda skompresować. Choć my to pokazujemy, udowadniamy, bo to jest nowa technologia. To wynika z zaszłości związanych, że „Zawsze tak kupowałem. Nie będę tego zmieniał”. I ja trochę mówię tak: nadal można jeździć samochodem, który ma 10 litrów i spala 25 litrów na 100 kilometrów. Ale w międzyczasie ludzie wymyślili turbosprężarki i można tę samą moc uzyskać z 2 litrów i spalać 7 czy 8 litrów. I to jest dokładnie ta zasada. Więc naszym wyzwaniem jest wytłumaczenie tych nowoczesnych zasad funkcjonowania naszych technologii.
[00:21:38.13]
Drugim obszarem jest na przykład możliwość zakupu komputerów osobistych jako usługi, czyli PC as a service. Zamiast kupować i mieć co 3 lata wymianę, co 4, zajmować się serwisem, zmianami systemów i bezpieczeństwem na komputerach – my dziś oferujemy to jako usługę z naszymi partnerami.
MK [00:21:58.10]
To jest coś jak najem, leasing?
DP [00:22:00.20]
Blisko. W sensie, bo Ty mówisz o stronie formalnej, finansowej „leasing”, ale my zdejmujemy z klientów również bardzo dużo rzeczy związanych z codziennym serwisem, z obsługą, zgrywaniem patchy, z tym, czy to jest bezpieczne, czy użytkownik tego dobrze używa. Czyli zwalniamy ich działy IT choćby do zadań związanych z AI. Można sobie tak to w skrócie wyobrazić. To też na razie nie ląduje w takiej skali, jak byśmy chcieli i uważamy, że jest dla klientów dobre. Więc jest takich przykładów kilka, że musimy – i to są nasze wyzwania przede wszystkim. Bo wyzwania typu codzienność konkurencyjna na rynku to jest nasza rzeczywistość od lat, i tak zawsze będzie.
MK [00:22:43.05]
Wspomniałeś o komputerach jako usłudze, w sensie ja to porównałem do leasingu czy najmu, a Ty powiedziałeś, że to przy takich formach jest kwestia bardziej formalna, finansowa. Ale to mnie zainteresowało bardzo mocno. Czy widzisz taki trend, że na przykład w przyszłości odbiorcy indywidualni będą właśnie otrzymywali komputery właśnie w takiej usłudze computer as a service?
DP [00:23:08.11]
To tak naprawdę zależy od pośrednika, bo ktoś musi być po drodze. Bezpośrednio od Della PC as a service do użytkownika końcowego tego w najbliższej przyszłości sobie nie wyobrażam. Ale już operator telekomunikacyjny na przykład czy inny podmiot, który się w tym wyspecjalizuje – nie widzę przeszkód, żeby mógł funkcjonować na takiej zasadzie. Czyli te komputery, tak jak ty powiedziałeś, leasingować w danym okresie, ale również je serwisować, zabezpieczać je przed atakami DDoS. Wtedy taki operator ma nie tylko nasze urządzenie i komputer, ale cały zakres usług, które może dołożyć. Łącze, które jest do tej firmy czy do tego klienta, bezpieczeństwo wokół tego i tak dalej, i tak dalej. Więc to sobie potrafię wyobrazić.
[00:23:59.03]
Ale wiesz, ciekawsze jest też to, że to jest też usługa dla firm i nie tylko dotycząca komputerów. Możesz mieć serwery czy macierz dyskową w tym samym modelu. Czyli umawiamy się, że Ty nie kupujesz całej macierzy ode mnie, tylko mówisz: „Na początek będę rozgrywał symultanę na 10 szachownicach, potrzebuję 30% mocy tego Twojego serwera”. „A, dobrze mi idzie” – wracasz za pół roku, wytrenowałeś się – „Teraz robię na 20 szachownicach, więc moje zużycie serwerów będzie 60%”. I ja jestem w stanie – to jest usługa APEX, tak ją nazywamy, akurat taki skrót – jesteśmy w stanie się umówić na opłatę comiesięczną czy cokwartalną za tylko tyle, ile używasz mocy serwera czy danych, które składujesz. Czyli to jest obrazowo mówiąc, to jest taki model opexowy, tak jak są modele chmurowe, ale na Twoich warunkach, bo to może być Twój sprzęt, Ty masz do niego dostęp, Ty definiujesz, ile używasz i masz pełne SLA wobec tego. Myślę, że jest to przyszłość dla wielu przedsiębiorstw.
MK [00:25:10.16]
Wspomniałeś o wyzwaniach, wspomniałeś o tych możliwościach PC as a service – zapamiętam po tym naszym spotkaniu. Zastanawiam się, Wy jako Dell Polska – jaką odgrywacie rolę w globalnej strategii Della i czy są jakieś wyzwania, konflikty, czasami, interesów? Jak to wygląda właśnie, żeby się odnaleźć w tej rzeczywistości, kiedy z jednej strony macie swoje priorytety w Polsce, a z drugiej strony na pewno są też priorytety globalne.
DP [00:25:38.03]
Ja powtarzam od lat takie zdanie: „Dell jest ważny dla Polski. Polska jest ważna dla Della”. Wytłumaczę. Dlaczego Polska jest tak ważna dla Della globalnego? Otóż dziś jesteśmy jedynym krajem w EMEA na pewno – to jest Europa, Middle East & Afryka – ale nie wiem, czy nawet w skali globalnej, oprócz Stanów Zjednoczonych, nie jedynym, w którym będą wszystkie cztery komponenty funkcjonowania Della. Po pierwsze, jest to biuro handlowe, ja je reprezentuję. To jest 32. rok, już tu funkcjonujemy na rynku polskim.
MK [00:26:16.03]
Gratuluję.
DP [00:26:16.18]
Fabryka Della, która jest pod Łodzią, o której wspominałem – 17 lat w Polsce. R&D, czyli nasz zespół, który tworzy rozwiązania pod te najnowocześniejsze właśnie również i serwery AI, i macierze, które jest od blisko trzech lat w Polsce. I właśnie ogłosiliśmy w grudniu – rozpoczęła się budowa – będzie centrum dystrybucyjne, czyli urządzenia, które i elementy, które są potrzebne, będą blisko fabryki. Więc w tym momencie stajemy się ultrahubem dla całej Europy i całego regionu jako Dell Polska. Dlatego jesteśmy tak ważni w całych strukturach globalnych.
[00:26:56.05]
Ale nie ukrywam też, że i z tego też jesteśmy dumni, że nasz poziom obrotów i sprzedaży lokuje nas w Europie na czasem czwartym, piątym miejscu, podkreślę czwartym, piątym miejscu.
MK [00:27:09.12]
A kto jest przed Wami?
DP [00:27:09.16]
UK, Francja, Niemcy, Holandia potrafi dużo też funkcjonować. I my o to czwarte, piąte miejsce bijemy się: Holandia, Hiszpania, Polska, Włochy. To jest mniej więcej ten obszar, więc to jest dużym dokonaniem, bo rozmawiam z koleżankami i kolegami z branży, no to rzeczywiście na skali tej europejskiej to jest niezły wynik. Więc tak w skrócie mógłbym odpowiedzieć.
Power Speech, który zmienia myślenie
Jeśli chcesz, aby Twoja firma myślała strategicznie na trzy ruchy do przodu jak szachista, to zaproś mnie na swój event biznesowy. Pokażę, jak wykorzystać strategie szachowych mistrzów w biznesie, a także rozegramy symultanę szachową, która połączy ekscytujące rozgrywki z intelektualną inspiracją.
MK [00:28:04.19]
Wspomniałeś o fabryce Della już dwa razy. Czy mógłbyś nam powiedzieć troszeczkę więcej, bo wiemy, że istnieje 17 lat, o tym wspomniałeś. W czym pomaga Wam na co dzień i co powinni wiedzieć nasi widzowie i widzki à propos tego projektu?
DP [00:28:22.11]
No najchętniej to wszystkich Państwa bym zaprosił do tej fabryki, bo dopiero jak się ją zobaczy, to – opowieść jest jednym, ale zobaczenie jej jest naprawdę… Ja tam bywam co 2–3 miesiące od wielu lat i zawsze jest coś nowego, co mnie zaskakuje i zaciekawia. Tak jak powiedziałem, jest to jedna z najnowocześniejszych fabryk w ogóle w IT, a w Dellu na pewno, mamy tam produkcję… W czasie tej rozmowy – o, to jest dobry przykład – w czasie tej rozmowy blisko godzinnej kilkadziesiąt serwerów zjedzie z taśmy. To jest fabryka, gdzie wjeżdżają komponenty, z jednej strony są TIR-y, które przyjeżdżają, tu jest produkcja, montaż, testowanie, wszystko, a z drugiej – jest to pakowane i wyjeżdża. Jest to ultranowoczesna fabryka, gdzie stosujemy zarówno technologię VR, na przykład do trenowania pracowników; gdzie mamy zautomatyzowane wsparcie pracownika na linii gniazdowej przez roboty, które są; mamy vision matching używające AI, które jest w stanie stwierdzić „A, ta śrubka została niedokręcona”. Jest wtedy żółta lampka i pracownik mówi „Dobrze, sprawdzam”.
MK [00:29:26.14]
Taka weryfikacja, taki double check trochę, tak?
DP [00:29:28.20]
Tak, tak. Cały czas kamera wie, jak wygląda proces prawidłowy. Jeśli widzi odstępstwa w procesie, to w tym momencie reaguje. I są dziesiątki, i setki takich rzeczy. Szef produkcji, szef całej fabryki, mój bliski kolega Wiesław może, otwierając komputer, w każdym momencie wskazać Ci: „To jest Twój serwer, który zamówiłeś. Jest w takim stanie produkcji, jest testowany, zjedzie z linii” w czasie rzeczywistym. I jeszcze kto go składa – z nazwiska, z imienia i jak to się odbywa. Więc jest tam – nie da się tego opowiedzieć w 30 sekund, jeszcze mnie stresujesz tym czasem – więc powiem Ci tak: zapraszamy wszystkich do fabryki. Fabryka oczywiście pomaga nam bardzo, dlatego że my pokazujemy po prostu produkcję technologii naszym partnerom i klientom. Myślę, że tygodniowo tam są przynajmniej dwie, trzy wizyty, które się odbywają, i pokazujemy rzeczywistą produkcję. To nie jest slajd, to nie jest opowieść, to jest rzeczywistość.
MK [00:30:45.16]
Dziękuję Ci za tę odpowiedź o fabryce, bo mnie też ten projekt zaintrygował, pamiętam, jak mi o nim opowiadałeś. Zawsze, jak mówisz o fabryce, to mam takie poczucie, że Ci się włączają takie dodatkowe gwiazdki w oczach, taki dodatkowy mood, żeby o tym opowiadać z pasją. I to widać, i to słychać, więc oczywiście też zapraszamy.
DP [00:31:04.08]
To jeszcze tylko dodam, że pracując ponad 30 lat w amerykańskich korporacjach, mój syn całe życie się pytał „Co ty robisz, tato? W jaki sposób?”. Widział mnie na tych wszystkich callach, przygotowującego prezentacje, sprawdzającego Excela, odpowiadającego na maile. No i jak pojechał do fabryki, i zobaczył, to wyszedł i mówi: „Tato, teraz wiem, co ty naprawdę w życiu robisz”.
MK [00:31:27.23]
A to w ogóle już kilka osób mi tak mówiło, że właśnie chciało dziecku pokazać, czym się zajmuje, to trzeba było to po prostu pokazać, a nie calle, maile i tak dalej, to prawda. To jest ciekawe. Dzięki wielkie.
[00:31:43.19]
Teraz troszeczkę zmieniając wątek, ale wciąż trzymając się mocno technologii, bo wspomniałeś o rozwoju, o fabryce, o centrum dystrybucyjnym, że macie kolejne projekty. I jednym z gości mojego podcastu Strategiczny Ruch był Piotrek Nowosielski, który ma dosyć odważne opinie à propos tego, że na przykład on powiedział coś takiego, że Europa jest leniwa, że trzeba pobudzić Polskę i Europę do szybszego rozwoju technologicznego, żeby dogonić to, co się dzieje na świecie. Zastanawiam się, jak Ty widzisz właśnie – jako reprezentant bardzo dużej organizacji – kwestię Polski, roli Polski w tym rozwoju technologicznym. Co my możemy zrobić jako kraj, żeby w tym wyścigu technologicznym brać udział?
DP [00:32:31.22]
Ja częściowo już we wcześniejszych odpowiedziach to zaznaczyłem, ale teraz spróbujmy zebrać. Nie mamy szansy zostać jutro Doliną Krzemową, która produkuje procesory lub superzaawansowane fizyczne elementy w IT. To jest ultratrudne. To wymaga inwestycji przekraczających budżet, nie tylko Polski jako takiej, ale pewnie nawet Unia Europejska musiałaby poważnie się nad tym zastanowić. Więc gdzie jest nasza możliwość? Wiemy, że jesteśmy świetni w usługach serwisowych. Centr serwisowych w Polsce jest w tej chwili mnóstwo, są liczone w dziesiątkach tysięcy osób zatrudnionych tam dla wszystkich korporacji z bardzo wielu miejsc. Natomiast to, o czym wspomniałem i gdzie jest szansa, której nie było zapewne przez wiele lat wcześniej, bo rzeczywiście byliśmy skupieni na platformie, na rozwoju takich, powiedziałbym, bardziej hardware’owych rozwiązań, nawet mówiąc o chmurze, to są de facto hardware’owe rozwiązania, tyle że w jednym miejscu skomasowane. Budując region w danym kraju, nadal budujesz hardware’owe rozwiązanie. Dziś jest ten taki inflection point w technologiach IT, związany z tym, że znów absolutnie na wierzchu są algorytmicy, matematycy, architekci rozwiązań, którzy tworzą algorytmy sztucznej inteligencji. A w tym Polska ma absolutnie, nie chcę powiedzieć „wiedzie prym”, ale ma gigantyczne dokonania.
[00:34:04.19]
To, że udaje nam się cały czas; niektórzy szacują 20%, niektórzy nawet 30% top talentów na świecie w ważnych podmiotach, które tworzą rozwiązania AI, to są Polacy. To oznacza, że my ten potencjał mamy. I teraz, jeśli można sobie wyobrazić takie zagłębie, nie chcę używać tego Silicon Valley, ale takie zagłębie intelektualne przyszłości IT, gdybyśmy je potrafili utrzymać w Polsce – no to myślę, że to jest właśnie ta szansa i to powinniśmy zrobić. Nie zbudujemy fabryk Airbusa tutaj jutro sami. Wiadomo, nie mamy takiego potencjału, takiego GDP i już. Natomiast kapitał ludzki, inwestycja w te działy, te wydziały, te uniwersytety, te politechniki, które mogą zmultiplikować to – bo my mamy ten know-how, nie straciliśmy go. Pomimo wielkich dyskusji wokół naszej edukacji – co można poprawić, co jest złego; a mnóstwo trzeba poprawić, zgadzam się z tym – ale jednak skądś ci młodzi ludzie z tym rozwojem się biorą.
MK [00:35:14.12]
Dzięki, bo to pokrzepiające, że ta idea, żeby utrzymywać talenty, o tym też właśnie Piotrek Nowosielski mówił, że utrzymywanie talentów jest megaważne, więc tutaj się zdecydowanie zgadzacie. I myślę, że to Twoja opinia jest taka z jednej strony inspirująca, żeby zachęcać talenty polskie do zostawania, ale z drugiej strony też taka realistyczna, bo wiemy, w jakich obszarach jesteśmy w stanie zafunkcjonować, a w których nie.
[00:35:39.14]
Wspomniałeś o tym, że dobrze jest, gdy strategia nie podlega zbyt częstym zmianom, na wcześniejszym etapie rozmowy. I zastanawiam się, wracając do tematu strategii, czy i w jaki sposób Ty przygotowujesz współpracowników na potencjalne zmiany w tej strategii? W sensie rozumiem, że nie robisz tego zbyt często, ale są momenty, w których trzeba strategię zmienić. I co robisz, żeby zyskać ich wsparcie, a nie opór?
DP [00:36:07.00]
Bardzo ciekawe pytanie. Należy się zastanowić, kiedy następują zmiany strategii. Dla mnie w 95–99% zmiana strategii następuje wtedy, gdy coś się zmienia w otoczeniu firmy lub w niej samej, radykalnie. Są dwa takie główne powody. Bo zakładam, że takie zmiany strategii z powodu kaprysu właściciela, którego nikt nie rozumie, są rzadkością. Oby. Więc jeżeli mamy do czynienia z tym przypadkiem, to ja jako lider muszę poznać te przyczyny – zapytać swojego szefa czy dopytać kogokolwiek jestem w stanie – i jak rozumiem te przyczyny, to je krok po kroku, wielokrotnie wyjaśniać swoim współpracownikom. Nawet jeżeli za tym stoją zmiany, które dotyczą nas w sposób, powiedzmy taki, którego byśmy sobie nie życzyli. Jeśli zrozumiemy przyczyny, dużo łatwiej jest zaakceptować to i dużo łatwiej jest wzbudzić pewną odwagę i chęć działania wśród tych współpracowników. Czyli tutaj trzeba być fact based.
[00:37:17.04]
Jeżeli pracujesz dla amerykańskiej korporacji, to musisz sobie zdawać sprawę, że ona podlega bardzo twardym zasadom giełdy, która wymaga rozwoju rezultatów albo rozwoju obrotów, albo kontroli kosztów, albo dwóch rzeczy naraz etc., etc. I musisz również benchmarkować te zmiany do graczy rynkowych z Twojego sektora czy podobnych Tobie, bo to też daje Ci pewne fakty. Bo jeżeli to jest tak, że te zmiany są w ogóle strukturalne dla branży, no to rzeczywiście ciężko tu zaprzeczyć. Jeśli one są jednostkowe, to może są po to, żebyś właśnie tym liderem został na dłużej. Więc to wszystko zawsze ma pewien sens.
[00:37:59.11]
Ja, szczerze mówiąc, miałem chyba taką możliwość w życiu, bo parę zmian strategii widziałem rzeczywiście i parę takich ciężkich meetingów na poziomie wysokim w dużych korporacjach, gdzie były zwroty akcji gigantyczne, gdzie rynek zakręcał, ale te zmiany były dobrze wyjaśniane. Nawet jak gdzieś emocjonalnie się w pierwszej chwili buntujesz przeciwko temu – po ludzku, tak zwyczajnie – to później, jak włączasz rozum, włączasz analizę, to tak jak w partii szachów. Przegrałeś, bo zrobiłeś jakiś zły ruch, albo wygrałeś, bo zastosowałeś dobrą strategię i była wygrywająca. I to podlega wszystko analizie. I tak samo właśnie w przypadku strategii firm.
MK [00:38:45.06]
No, tutaj odwołanie do szachów bardzo mocne.
DP [00:38:47.23]
Stoją przed nami. Więc…
MK [00:38:50.02]
Czasami jest tak, że przeciwnik też popełnia błąd i my to wykorzystujemy, i konkurencja czasami też popełnia błędy, ale co do zasady metafora bardzo dobra. Wspomniałeś też o sztucznej inteligencji, że to nie tylko jest ChatGPT, że to jest bardzo szerokie zastosowanie. Zastanawiam się właśnie, jakie zmiany strategiczne powinni wdrażać Twoim zdaniem liderzy w branży technologicznej pod kątem AI?
DP [00:39:10.14]
Nie wiem, czy strategiczne. Zastanawiałem się nad tym. Wydaje mi się, że jesteśmy na razie na etapie takim, że jest dużo zmian operacyjnych. To znaczy AI wchodzi w wielu podmiotach, również w branży, również u mnie, w mojej firmie, w Dellu, do wielu dziedzin, które były zalgorytmizowane, ale to był poziom Excela, Pivota, prostych algorytmów. Dziś to AI zdejmuje z nas część obowiązków, ale jest to nadal operacyjne. To nie jest tak, że AI wjechało do Della i nagle myśmy skręcili strategicznie w inną stronę. Robimy to, co robiliśmy, tyle że AI pomaga nam usprawniać wiele procesów. I myślę, że to na dziś jest ten kierunek.
[00:39:54.16]
Co do zasady wydaje mi się, że każdy pracownik w firmie powinien na swoim stanowisku zacząć używać AI – do czegokolwiek, zależnie od pracy. Bo jeżeli redaguje maile, tworzy pisma, to oczywiście niech mu czat w tym pomaga; jeżeli jest to back office’owa praca, bliżej księgowości i obliczeń, niech rozmawia z działami IT, jak to zalgorytmizować; czy sprzedawcy w obszarze CRM-u i tak dalej, i tak dalej. W każdym z tych obszarów jest możliwość wykorzystania.
[00:40:23.10]
My w Dellu na przykład mamy bardzo szerokie portfolio produktów i do każdego produktu jest instrukcja. Te instrukcje były przez lata pisane przez gigantyczne sztaby ludzi – nawet nie wymienię, bo chyba mi nie wolno, liczby osób, które robiło przez lata te instrukcje, poprawiało, bo to jest ciągła rotacja tych produktów, a stare trzeba utrzymywać. Dzisiaj nastąpiły tam zmiany takie, że przesunęliśmy 80% z tych osób do innych zadań i zaprzęgliśmy sztuczną inteligencję, która robi to absolutnie dobrze, a tylko jest potrzebne 20% pracowników poprzednich, którzy kontrolują to, weryfikują. Czyli mamy klasyczną współpracę człowieka ze sztuczną inteligencją, choćby w takim zakresie.
MK [00:41:09.11]
To przypomina mi się zdanie, które kiedyś usłyszałem od Garriego Kasparowa, żeby nie bać się sztucznej inteligencji, tylko zacząć z nią współpracować. I to jest trochę tak jak po jego pojedynku z Deep Blue. Wtedy to, co prawda, nie była sztuczna inteligencja, ale bardzo silny silnik szachowy, który rozgrywał partię. Zresztą nie wiem, czy widziałeś serial „Rewanż”?
DP [00:41:27.23]
Właśnie chciałem powiedzieć – oczywiście, poleciłeś mi, obejrzałem, muszę powiedzieć: fascynujący.
MK [00:41:31.08]
Więc też polecamy wszystkim tutaj, naszym widzom i widzkom. Słuchaj, zbliżając się do podsumowania: jakie są Twoje osobiste ambicje, jeśli chodzi o Dell Technologies i ewentualnie poza Dell Technologies?
DP [00:42:01.02]
Jeśli chodzi o Dell Technologies, to ja wrócę do tego, co powiedziałem o strategii. Zawsze moimi ambicjami jest zespół, czyli rozwój mojego zespołu. I robimy wiele w tym zakresie, ale zawsze uważam, że za mało. Więc teraz też rozmyślamy nad pewnym takim programem dla menadżerów, dla osób HiPo naszych, żeby mogli oni się rozwijać, żeby mogli oni myśleć o sobie nie tylko przez pryzmat Della i tego, co tu robią, ale szerzej o świecie. Więc to jest jedna z tych rzeczy. Drugim elementem jest – ale nie zdradzę tutaj, choćbyś się dopytywał – jest taka pewna liczba magiczna, którą gdzieś sobie kiedyś za cel postawiłem sobie i razem z zespołem, żeby ją osiągnąć, której z tego, co wiem, żaden dostawca na rynku polskim nigdy nie przekroczył, jeśli chodzi o obroty. Więc zmierzamy ku niej, zobaczymy. Fluktuacje na świecie powodują, że te lata są różne, ale kto wie? Więc to jest taka wewnętrzna.
[00:42:57.18]
Natomiast jeśli chodzi o moje ambicje ze sfery z pogranicza prywatnych i biznesowych to jest absolutnie to, żeby Polska, nasz kraj i ludzie w nim byli w stanie rozwinąć się do takiego poziomu, żebyśmy z dumą, o której wcześniej rozmawialiśmy, mogli widzieć ludzi, którzy tu zostają. Młodych ludzi, którzy wybierają Polskę, nie tylko nie jeżdżą na studia za granicę, ale też nie otwierają tam firm, tylko otwierają je u nas. Polskę, która jest sercem Europy w tym sensie, że nie tylko technologicznym, ale w wielu aspektach i dziedzinach, bo rozmawialiśmy dzisiaj o IT, ale jakbyśmy to rozszerzyli na wiele technologii, to w takiej ogromnej ilości branż my mamy know-how, który może promieniować, nasze firmy mogą rozwijać się nie tylko w Europie, ale i na świecie.
[00:43:53.12]
Więc moją ambicją jest naprawdę to „Future made in Poland”, które będzie zarażało i ludzi z branży IT, i ludzi z innych branż, i dotrze do kręgów rządowych, które powinny to wspierać z definicji jak gdyby, i do nauki polskiej, i do edukacji polskiej. Bo te wszystkie współzależności – jeżeli je dobrze rozegramy i zbudujemy takie silne zaplecze – będą działać dla naszych dzieci, wnuków i będą działać dla Polski. Więc to jest taka może górnolotna ambicja, ale dzień po dniu wierzę, że jest jesteśmy w stanie ją realizować.
MK [00:44:30.12]
Kolejnym pytaniem, które mam dla Ciebie, to jest – takie pytanie często pada, gdy prowadzę warsztaty czy wystąpienia na temat strategii – czy jest jakaś książka, myśl lub lider, która zmieniła lub który zmienił Twoje podejście do strategii?
[00:44:46.19]
Jak się jest już po pięćdziesiątce i ponad 30 lat w branży, to tych książek przeczytanych i osób spotkanych na swojej drodze jest wiele. I z wielu tych źródeł czerpałem inspirację. Natomiast rzeczywiście jest jedna osoba, której pewna taka krytyczność w myśleniu, której sposób opowiadania o najtrudniejszych sprawach, najważniejszych wyzwaniach menadżerskich zawsze mnie gdzieś porusza i z którą każda interakcja, bo mam do tej pory, jest inspirująca – i jest to profesor Krzysztof Obłój, który jest absolutnie dla mnie guru, jeśli chodzi o strategię. Od 20 paru lat miałem przyjemność też kończyć Executive MBA, który prowadził wtedy Illinois – Uniwersytet Warszawski, i do dziś mamy kontakt, i do dziś wymiana myśli wokół zdarzeń, które się dzieją, bo ciągle coś się dzieje na świecie, jest bardzo, bardzo inspirująca. Więc tak – to bym wymienił jego.
MK [00:45:53.02]
Super. I finalne pytanie: jaką jedną radę, taki strategiczny ruch, dałbyś osobie, która chce budować zwycięskie strategie w biznesie?
DP [00:46:05.02]
Bądź realistą. Weryfikuj. Weryfikuj pomysły, inicjatywy czy zręby tej strategii pod kątem wykonalności. Bo widziałem mnóstwo strategii, które naprawdę z głową w chmurach były tworzone i one wyglądały cudnie na papierze. Niestety nie udawało ich się zrealizować, bo były oderwane od rzeczywistości. To nie znaczy, że nie trzeba marzyć. To chodzi o to, żebyśmy te strategie, stawiali cele daleko, żebyśmy inspirowali się nawzajem, ale one muszą być wykonalne. Czyli bądź realistą.
MK [00:46:47.14]
No i pięknie. À propos bycia realistą, to dobrnęliśmy do końca, trzymając się limitu czasowego, więc się zmieściliśmy. Ja chciałem jeszcze się tylko odnieść do tego, co powiedziałeś o autorytecie, jakim dla Ciebie jest profesor Obłój. Ja też miałem kiedyś przyjemność konsultować właśnie temat zarządzania i szachów z profesorem i to było bardzo ciekawe, nie ukrywam, dla mnie też inspirujące. Więc pozdrawiamy bardzo serdecznie profesora, bo jeżeli słucha tego podcastu, mam nadzieję, że dotrze do niego ten fragment
[00:48:15.05]
Bardzo Ci dziękuję, Darku, za rozmowę, za przyjęcie zaproszenia. Szach-mat. Bardzo dziękujemy za dziś i zapraszam do oglądania kolejnych odcinków podcastu Strategiczny Ruch. Dzięki, Darku.
DP [00:48:25.08]
Dziękuję bardzo.
Podsumowanie i wnioski
Oto 5 kluczowych cytatów o strategii, które zabieram sobie z rozmowy z Dariuszem:
- „Dobra strategia musi być wieloletnią strategią, musi być kontynuacją. Choćby z jednego prozaicznego powodu – Ty, jako zarząd, możesz mieć bardzo dobre pomysły, ale wdrożenie strategii w dużej organizacji poprzez wszystkie poziomy zarządzania zajmuje czas”.
- „Jedną z najważniejszych cech dla lidera, dla zespołu zarządzającego, jest umiejętność oceny tzw. tradeoff, czyli coś za coś. Bo gdy jesteś młody i ambitny, to bardzo chcesz zrobić wszystko. (…) Nie masz nigdy sił i środków, które pozwolą Ci zrobić wszystko”.
- „Masz jakieś 10 pomysłów, one przyniosą określoną wartość dla firmy, sprawdź to na drugiej osi, którą jest wykonalność, czyli ability to execute. (…) Wiele z pomysłów, które mamy w różnych takich brainstormingach w naszym zespole, ja zawsze na koniec mówię: „OK, siadamy i rysujemy teraz te dwie osie”.
- „Strategia firmy musi być dobrze wyjaśniona. Nawet jeżeli za zmianami stoją decyzje, które dotyczą nas w sposób, którego byśmy sobie nie życzyli, to jeśli zrozumiemy przyczyny, dużo łatwiej jest to zaakceptować”.
- „Bądź realistą. Weryfikuj pomysły, inicjatywy czy zręby tej strategii pod kątem wykonalności. (…) Widziałem mnóstwo strategii, które naprawdę z głową w chmurach były tworzone i one wyglądały cudnie na papierze. Niestety nie udawało ich się zrealizować, bo były oderwane od rzeczywistości”.
Mnie najbardziej przekonuje nr 3, bo w strategii, jak w szachach, kluczowe jest nie tylko to, by mieć dobre pomysły, ale też trzeba wiedzieć, które z nich można realnie i skutecznie wdrożyć.
Subskrybuj Strategiczny Ruch
Jeśli nasza rozmowa Ci się spodobała, to koniecznie zasubskrybuj Strategiczny Ruch na swojej ulubionej platformie, podziel się nim z innymi i wracaj po kolejne dawki strategicznej inspiracji. Szach-mat! Do zobaczenia w kolejnych odcinkach na szachownicy biznesu.
Spotify
Apple Podcasts
YouTube
YouTube Music
