Transkrypcja wywiadu
Michał Kanarkiewicz (MK) [00:01:24.00]
Cześć, dzień dobry! Witajcie w kolejnym odcinku podcastu Strategiczny Ruch. Dziś moją gościnią jest Marta Stańczak – prezeska Sodexo Polska. Cześć!
Marta Sobczak (MS) [00:01:32.15]
Cześć.
MK [00:02:17.19]
Marta, zacznijmy od razu z grubej rury. Jaka była Twoja droga dojścia do bycia prezeską Sodexo Polska?
MS [00:02:25.20]
Bardzo proszę. Więc w samym Sodexo jestem lat 11 i ta droga była moim zdaniem książkowa. Czyli dołączyłam do Sodexo jako menadżer do spraw rozwoju biznesu. Osiągnęłam sukces, pozyskałam biznes.
MK [00:02:41.02]
W sensie klienta?
MS [00:02:41.19]
Tak, bardzo dobrego klienta, kolejnego i takim, myślę, źródłem sukcesów późniejszych było nawiązanie superrelacji wewnątrz organizacji i pokochanie Sodexo jako firmy. Jej wizji, misji, wartości, które totalnie ze mną korespondowały. No i po roku czasu akurat tak się wydarzyło, że mój ówczesny szef postanowił zmienić firmę i to miejsce zaproponowano mnie. Następnie po kilku latach wróciłam do korzeni, a moimi korzeniami jest praca operacyjna. To robiłam, zanim dołączyłam do Sodexo, więc byłam dyrektorką operacyjną, potem już na trochę większej przestrzeni zajmowałam się już całym biznesem Sodexo Polska, a od dwóch lat jestem prezeską Sodexo Polska.
[00:03:28.07]
Tak że tak wyglądała droga i myślę, że tutaj kluczem było właśnie to, o czym wspomniałam, czyli zbudowanie bardzo dobrych relacji. Skuteczność biznesowa bezwzględnie, ale ja opieram swoją skuteczność na budowaniu całkiem dobrych strategii, a przynajmniej tak mogę powiedzieć, bo są skuteczne tak długo, jak je egzekwujemy, oczywiście.
MK [00:03:48.23]
Mawia się, że skuteczność jest miarą prawdy, więc tutaj rozumiem Twój pogląd. Wspomniałaś o skutecznych strategiach. Będziemy rozmawiać więcej o strategiach, no bo w końcu to Strategiczny Ruch podcast. Natomiast to, co mnie zastanawia, czy są – poza tym, że oczywiście skuteczne strategie – czy są jakieś inne ważne momenty w Twojej drodze do stania się prezeską Sodexo Polska, które uważasz, że były takimi przełomowymi, które sprawiły, że jesteś tu, gdzie dzisiaj jesteś.
MS [00:04:24.20]
Żeby być skutecznym liderem, to ważni są ludzie, którzy nas otaczają. Więc dla mnie osobiście – zaraz pomyślę o tych takich spektakularnych momentach – ale za każdym razem, o którym momencie mojej kariery bym nie myślała, najistotniejszym elementem byli ludzie, którzy mnie otaczali. Ja uważam, że każdy lider może się pochwalić jakimiś super power swoim własnym, natomiast moim od zawsze było budowanie skutecznych zespołów właśnie. Nie bez przyczyny zawsze szukam osób, które są lepsze ode mnie w pewnych dziedzinach, i uważam, że jako liderzy, a szczególnie prezesi, naszym zadaniem jest zapanować nad całością i spowodować, że ta współpraca będzie na tyle dobra, że skutecznie zrealizujemy to, co sobie założyliśmy.
[00:05:14.23]
Więc na pewno przełomowym momentem nr 1 był ten moment, w którym zostało mi zaproponowane stanowisko dyrektora sprzedaży. To był taki przełomowy moment, bo to przybliżyło mnie niejako do późniejszej kariery i było fascynujące, bo po pierwsze – to była duża zmiana, po drugie – mój ówczesny szef słynął też z tego, że nie dawał takich jasnych wytycznych, więc niejako musiałam sobie zbudować pomysł na siebie od początku do końca i na to, jak chcę realizować pewne zadania. Więc to był pierwszy przełomowy.
[00:05:50.24]
A drugi przełomowy moment to na pewno był moment, kiedy mój szef ówczesny, Yann Gontard śp., po prostu odszedł z Sodexo i to był taki moment, w którym uświadomiłam sobie, że tutaj trzeba podjąć bardzo ważną decyzję co dalej. No i wiadomo już, jaką decyzję podjęłam.
MK [00:06:13.05]
Powiedziałaś o tym, że miałaś szefa, który nie dawał bardzo jasnych, precyzyjnych wskazówek co do rozwoju. I zastanawiam się, bo to mnie bardzo ciekawi, czy to było dla Ciebie wspierające? W sensie czułaś, że to Cię inspirowało do poszukiwania własnych ścieżek? Czy raczej miałaś takie poczucie „Kurczę, potrzebuję bardziej precyzyjnych dróg inspiracji” – to mnie bardzo ciekawi.
MS [00:06:36.20]
Na pewno przez sekundę byłam zgubiona. To nie jest tak, że każdy potrzebuje precyzji. Na pewno to, co ja robię w pracy z ludźmi, to ja pytam, jakie mają oczekiwania. Bo każdy jest inny. Ktoś potrzebuje precyzyjnych wskazówek, ktoś nie potrzebuje precyzyjnych wskazówek, a wręcz traktuje je jako micromanagement. Więc ja nie potrzebowałam tyle o ile, natomiast trzeba pamiętać, że jak awansuje się z poziomu menadżera do dyrektora, to jest to już trochę przeskok i jak nie zaopiekuje się tej zmiany, to finał może być różny. Ja o to teraz też mocno dbam. Natomiast to, co mi mój szef zapewnił, to coacha i uważam to za strzał w dziesiątkę, z którym wypracowałam sobie właśnie ten swój sposób na to, jak zarządzić wtedy działem rozwoju i jakiego rodzaju dyrektorem, liderem chcę być w przyszłości. To ta praca była dla mnie najważniejsza, bo samo skuteczne robienie tego biznesu czy pozyskiwanie to są technikalia, to potrafiłam.
MK [00:07:37.19]
Wspomniałaś o coachu i to jest ciekawy wątek moim zdaniem, bo w Polsce coaching i rozwój osobisty szeroko rozumiany, ale w szczególności coaching, no nie zawsze ma najlepszą renomę. W sensie wynika to pewnie z wielu różnych kwestii, z tego, jakie są formy coachingu, jacy są coachowie i tak dalej. Różni są, są tacy, którzy robią świetną robotę, i tacy, którzy robią mniej efektywną pracę. I zastanawiam się, jak – bo powiedziałaś, że w Twoim przypadku to było przełomowe – jak Ty patrzysz na kwestie coachingu, rozwoju osobistego? Czy są jakieś elementy, na które zwracasz szczególnie uwagę, gdy mówisz „To jest dobry coach, a ten coach nie jest dobry”. Zastanawiam się: co jest takim elementem, który Ty bierzesz pod uwagę?
MS [00:08:21.19]
To jest absolutnie dla mnie must have, żeby pracować z coachem, mentorem, jak się jest liderem. Nie mówię, że w trybie ciągłym, oczywiście, natomiast warto zderzać wszystkie swoje myśli z kimś, kto w sposób obiektywny często nas po prostu wysłucha. Bo tutaj coach, jego zadaniem jest zadawanie odpowiednich pytań. I teraz trzeba pamiętać – dziś się mówi już mało o tym, ale ja myślę, że syndrom samotności lidera występuje i nie ma co się oszukiwać. Ważne jest, żeby mieć z kim zderzyć swoje myśli, bo bardzo często praca, którą wykonujemy, i zarządzanie firmami szczególnie – nie ma znaczenia, czy bardzo dużymi, czy dużymi, czy małymi – to jest wiele, wiele aspektów, wiele wątków. Stąd tak bardzo ważne jest, żeby mieć kogoś, z kim można po prostu się zderzyć. Więc ja jestem totalną fanką.
[00:09:17.21]
Często też, jak buduję ścieżkę rozwoju swoich pracowników, bardzo często jest tam ten wątek poruszony, bo… Ja głęboko, jak wiesz, i to jest też moja wizja prowadzenia biznesu, mówię, że szczęśliwi ludzie robią biznes. Bardzo często drogą do szczęścia naszą jest coś, o czym możemy nie zdawać sobie sprawy. Fajnie sobie to przepracować, bo jest bardzo trudno potem, jak nie wiemy tak naprawdę, dlaczego jesteśmy nieszczęśliwi, osiągnąć to szczęście w biznesie, a moim zdaniem bez radości się nie da.
[00:09:53.20]
I często właśnie coach i mentor to jest to rozwiązanie. I to jest dla mnie, wiesz, trochę tak jak ze zdrowiem. Jak szukamy wyzdrowienia fizycznego, to szukamy różnych metod: nowoczesnych, konwencjonalnych, niekonwencjonalnych. Dla mnie praca z mentorem, coachem jest taka sama. Oczywiście, że to może nie mieć dobrej renomy, bo jak wiesz, dzisiaj jest bardzo dużo mentorów, coachów. Warto szukać jakości też swojej osoby, z którą będziemy się czuć dobrze. Bo to też nie jest tak, że na mojej drodze nie stanęły też osoby, od których niekoniecznie się nauczyłam. Ale ja wyznaję zasadę, że nawet jak się ma złego szefa, to się można czegoś nauczyć. Na przykład jakim szefem nie być. Tak samo z coachem. Nawet nie najlepszy coach dla nas może nas też czegoś nauczyć. Więc tak trochę do tego podchodzę.
MK [00:10:37.12]
No tak, bo można lepiej sprofilować kryteria wyboru na przyszłość. Wspomniałaś o coachach i ja się z tym zgadzam. W ogóle kiedyś, jak studiowałem psychologię w biznesie, to jednym z elementów, które mieliśmy na zajęciach, to właśnie odróżnienie roli coacha od mentora, jeszcze są inne funkcje typu trener i tak dalej, więc myślę, że tutaj to rozróżnienie warto wprowadzić. Nie będziemy tutaj się rozwodzić nad różnicami, bo to nie jest podcast o tym. Natomiast myślę, że to jest ważne, co powiedziałaś, że warto po prostu znaleźć odpowiednią osobę dla siebie.
[00:11:06.13]
W poprzednim odcinku moim gościem był Przemek Gdański, który pełni dla mnie rolę mentora, i potwierdzam, że dobrze dobrany mentor, taki, z którym rezonujemy, z którym mamy, jak to się ładnie mówi, dobre flow z języka psychologii, to to jest bardzo pomocne. I dla mnie Przemek pełni taką rolę osoby, która inspiruje, która zderza ze mną myśli. Nawet w podcaście, bo często osoby mnie pytają, czy to, co mówi Przemek, czy ja zawsze wdrażam to, co mi zasugeruje. No nie, bo rolą mentora nie jest; to nie jest na zasadzie „kopiuj – wklej”, że daje mi rozwiązanie i ja mam je koniecznie wdrożyć, tylko bardziej zastanowić się, które z tych rozwiązań dla mnie działają, które są dla mnie ciekawe i trochę jak szwedzki stół – wybrać to, na co mam ochotę. I dla mnie na przykład relacja mentorska z prezesem banku BNP Paribas Bank Polska – no bo Przemek zarządza tym bankiem – to dla mnie był game changer w sensie rozwoju, bo to od kilku lat już się dzieje, więc ja Ciebie w pełni rozumiem. Natomiast chciałem Cię podpytać, bo ten temat coachingu, on, jak wiesz, ma swoich przeciwników w Polsce, więc to było dla mnie bardzo ciekawe.
MS [00:12:10.06]
A chcesz wiedzieć, kto był moim pierwszym mentorem?
MK [00:12:14.02]
Koniecznie powiedz, proszę. Nie wiedziałem, czy chcesz zdradzić.
MS [00:12:16.11]
Mogę zdradzić, bo jeszcze nikomu nigdy o tym nie mówiłam publicznie, że tak powiem. Natomiast ponieważ Twoim jest Przemek Gdański, którego ja przynajmniej poznałam i pamiętam z BRE Banku, to w BRE Banku prezesem rady nadzorczej przez wiele lat był Maciej Leśny. I to on był moim pierwszym mentorem. To była taka niesamowita historia, bo w ogóle też fun fact – odpowiadałam za prowadzenie restauracji właśnie w BRE Banku. Na tamtym etapie kariery i po tym, jak już nie pracowałam w banku, już nawet zmieniłam pracę i dołączyłam do Sodexo, to takim świętym rytuałem, póki jeszcze prezes Leśny był na Senatorskiej, to właśnie spotykaliśmy się i bardzo to były cenne rozmowy. Do dzisiaj je pamiętam i zawsze je będę pamiętać, bo rzeczywiście posiadanie mentora to jest super, super sprawa. I właśnie to jest taki fun fact.
MK [00:13:10.08]
To dziękuję, że w tym podcaście po raz pierwszy o tym opowiedziałaś. Bardzo doceniamy to, cała społeczność podcastu Strategiczny Ruch. Wspomnieliśmy o Przemku Gdańskim i on bardzo mocno promuje włączanie kobiet do zarządów, w ogóle inkluzywność. Nawet jak są wpisy gdzieś tam na LinkedInie i są sami panowie na zdjęciach, to często komentuje „Gdzie kobiety?”, „Jak włączyć kobiety do tego procesu?” I zachęca do tego. No i zastanawiam się właśnie – wątek duży i zastanawiam się, jakie jest Twoje zdanie na ten temat: kobiety w zarządach to realna potrzeba czy trend naszych czasów?
MS [00:13:49.16]
Oj, to jest śmiesznie zadane pytanie dla mnie, bo czy to jest trend? No mam nadzieję, że nie, natomiast… Moje zdanie jest takie, że liczba, która jest oficjalna, czyli 17% w zarządach spółek kobiet, to jest zdecydowanie za mało. Fajnie, że Przemek to promuje, nie tylko zresztą Przemek, bo też prezes Wedla chociażby jest bardzo znany z tego, że jest promotorem właśnie różnorodności, inkluzywności i promuje kobiety. Natomiast przyznam szczerze, że świat potrzebuje więcej kobiet. Świat potrzebuje kobiet, które wierzą we własne siły, i potrzebuje tych kobiet. Więc to by była moja odpowiedź. Żaden trend, a wręcz realna potrzeba, żeby te biznesy po prostu prowadzić w sposób różnorodny, inkluzywny.
[00:14:40.06]
Ja w ogóle nie jestem fanką braku różnorodności w żadną stronę. A powiem może na przykładzie tego, że ja miałam szczęście pracować dla firm, gdzie kobiety po prostu rządzą. W Sodexo był moment, w którym w naszym zespole dyrektorów było 80% kobiet, i to też nie była dobra sytuacja. To też w ogóle nie sprzyjało rozwojowi firmy. Ja uważam, że właśnie powinien być tutaj balans z tego względu, że różnorodne punkty widzenia sprzyjają bardzo dobrze biznesowi. Tak że ja bym tak przewrotnie odpowiedziała, że żadna strona nie jest dobra. Właśnie ta różnorodność, balans jest super.
MK [00:15:22.00]
Zadałem świadomie to pytanie tak skonstruowałem, żeby właśnie poznać Twoją opinię. Bo ja nie ukrywam, że ja osobiście mocno wspieram, staram się wspierać różnorodność, jeśli chodzi o wzmacnianie roli kobiet w szachach, bo też jest gap partycypacyjny, jeżeli chodzi o szachy. Ale na przykład „Gambit królowej” sprawił, że wzrosła partycypacja wśród kobiet na Chess.com – to jest największa platforma szachowa na świecie – z 22% do 27%, czyli o 5 punktów procentowych, więc tutaj się fajnie dzieje…
[00:16:09.16]
Ja uważam, że warto promować inkluzywność, różnorodność, więc cieszę się, że też dzięki za takie otwarte podzielenie się, bo ja uważam, że to jest ważny temat w sensie włączania kobiet w biznesie i nie tylko w biznesie, więc zdecydowanie. Ale trzymając się jeszcze tematu kobiet, bo ja wiem, że ten temat jest wrażliwy i ja widziałem Twoją reakcję, bo ja też widzę dyskusję na LinkedInie i uważam, że powinniśmy o tym częściej mówić. Natomiast zastanawiam się, bo Ty doszłaś do tego miejsca, gdzie jesteś dzisiaj, jesteś prezeską. Ale jakie Ty widzisz przeszkody dla kobiet w biznesie, jeżeli chodzi o budowanie swojej roli? To mnie ciekawi, Twoje zdanie na ten temat.
MS [00:16:47.09]
Będę… Powiem otwarcie, bez politycznych żadnych aspektów, że myślę, że w głównej mierze kobiety są same sobie przede wszystkim wrogiem w tym, żeby osiągać sukcesy, I to jest po pierwsze. Bo oczywiście można mówić o wielu aspektach i nie będę ich poruszać, bo one są szeroko znane, jak to trzeba przebijać szklany sufit. Natomiast myślę, że warto zacząć od siebie. Uwierzyć w to, że można. I nie wiem, czy wiesz, ale to jest bardzo znane, że kobieta, żeby pójść dalej, chociażby jeśli chodzi o karierę, musi być na 120% pewna, że spełnia pewne kryteria, a mężczyzna tylko 20%. To tak, tak to wygląda, że mężczyźni…
MK [00:17:29.02]
Ale to jest na podstawie badań czy to…?
MS [00:17:31.09]
Na podstawie badań i to strasznie już starych badań właśnie, że jeśli – to były badania prowadzone właśnie na potrzeby rekrutacji, dlaczego na te wyższe stanowiska więcej spływa CV mężczyzn? No właśnie dlatego, że mężczyźni nie muszą być stuprocentowo przekonani o swoich kwalifikacjach, ale chcą spróbować. I ja myślę, że jeśli coś robię dla kobiet na co dzień i staram się je wspierać, to właśnie, żeby mieć wiarę we własne siły, no bo w najgorszym przypadku nam nie wyjdzie. I to wcale nie jest najgorsze, ale sama ta wiara w to, że możemy to zrobić. Więc to jest po pierwsze.
[00:18:09.07]
Druga kwestia to właśnie taka nasza dokładność i ten taki top profesjonalizm, żeby wszystko super jak w pudełeczku dopilnować i często nasze codzienne obowiązki pozbawiają nas szans. No bo się nie rozglądamy za tymi szansami, prawda? Więc to jest druga kwestia.
[00:18:26.24]
Więc ja nie chcę robić tutaj kontry do kobiet, które reprezentuję, ale też chcę wskazać te aspekty, o których nikt niespecjalnie chce powiedzieć głośno, bo są, delikatnie rzecz ujmując, kontrowersyjne, żeby na same kobiety złożyć, że one nie przebijają szklanych sufitów. Więc to się zmienia. Widzę, jak pięknie rosną kobiety.
[00:18:48.02]
Są też stowarzyszenia, które w tym pomagają, jak chociażby te, w które ja się angażuję – Top Woman in Real Estate w mojej branży – które po prostu pokazują kobietom, że mogą więcej. I naprawdę wyrasta z tego dużo pięknych motyli i bardzo temu kibicuję, żeby po prostu mieć wiarę we własne możliwości. Ale nawet dwa lata temu chyba zmieniła się CEO Deloitte, prawda? Mniej więcej. I akurat miałam przyjemność – bo też jestem uczestniczką Klubu SheXO – tę okazję, jak przedstawiała się nam i sama powiedziała, że ona została zachęcona przez swojego poprzednika do tego, żeby podjąć to wyzwanie. Czyli nawet osoba, która dzisiaj ma tak wspaniałą funkcję, i tak musiała być zachęcona, więc po prostu wiara w siebie myślę to jest numer jeden. A poza tym szukajmy szans i miejmy wiarę w te sukcesy po prostu.
MK [00:19:45.16]
Powiedziałaś kilka bardzo ważnych rzeczy.
[00:20:02.17]
Wspomniałaś o wierze w siebie, że warto podjąć inicjatywę i najwyżej nie wyjdzie. I ja myślę, że to jest trochę – ja mam takie podejście z szachów – to jest tak, że nie da się wygrać partii, w których nie grasz, więc de facto trzeba wziąć. Jest taka książka, którą Sheryl Sandberg napisała, nie pamiętam tytułu, ale chyba „Włącz się do gry”, jeśli dobrze pamiętam. Sheryl Sandberg to szefowa Facebooka.
[00:20:29.24]
To była właśnie książka między innymi o tym, że trzeba się włączyć do gry, że trzeba po prostu grać partię, żeby mieć szansę w niej wygrać. Natomiast mam jeszcze jedno pytanie uzupełniające, bo wspomniałaś o tych barierach, ale czy Ty na swojej drodze zawodowej spotkałaś któreś z tych barier albo inne właśnie w drodze do roli prezeski?
MS [00:20:48.11]
Oczywiście. Główną barierą, myślę, były inne kobiety. I tutaj druga kontrowersja. Bo jest też szeroko rozumiane siostrzeństwo, które ja promuję, ale jesteśmy daleko od tego; mam nadzieję, że kiedyś to się zmieni. Ale pomijając ten wątek, to na pewno: wiek, kolor włosów – to są fakty, o których się nie mówi, natomiast kobieta musi znacznie bardziej udowodnić, że jest gotowa na pewne stanowisko, że jest wystarczająca, nawet jeśli się już na nią stawia, i to jest fakt dokonany.
[00:21:33.15]
Myślę, że to wynika z tego, że znowu jeśli chodzi o kobiety, one więcej słuchają i więcej wiedzą, i interesują się tym, co jest dookoła, co jest właśnie czasami zgubne. I trzeba to też umieć przezwyciężyć, że… Ja zawsze mówię awansowanym osobom – i to już niezależnie od płci – że „Dostałeś już to stanowisko, dostałaś to stanowisko, więc teraz już nie musisz udowadniać, bo dostałaś, już masz. Teraz po prostu buduj siebie na przyszłość”. I ja też się na tym skupiałam, bo to jest taka rada, którą ja wykorzystywałam. Ja się nigdy nie przejmowałam, jak ktoś powiedział, że – szczególnie przy pierwszym awansie to było głośne – że „Ona?”. Więc to są rzeczy, z którymi trzeba się mierzyć, i musisz sobie z nimi poradzić po prostu. Więc po prostu ta wiara w siebie nie może być naruszona.
[00:22:25.15]
Tylko trzeba też pamiętać, że trzeba się cały czas rozwijać, bo żeby być dobrym liderem/liderką, to trzeba cały czas zasługiwać na swoich własnych ludzi i pamiętać, że my jesteśmy dla ludzi, a nie ludzie dla nas. Więc to jest bardzo ważne i tu się musimy skupiać, a nie na tym, co mówią ludzie. Bo tak: są przeszkody, są bariery, oczywiście, jak również doświadczenie. Najważniejsze to zdawać sobie też sprawę i mieć taką samoświadomość braków. Szukać ludzi, którzy Ci pomogą, i po prostu nie udawać, że się coś wie, jak się nie wie. No taki jest przynajmniej mój przepis na sukces – działa, póki co.
MK [00:22:56.10]
Mówisz o pokorze de facto, tak? Że warto wiedzieć, gdzie są obszary do pracy.
MS [00:23:01.00]
Zdecydowanie.
MK [00:23:01.02]
I jednocześnie, jeżeli już dostaliśmy ten awans, to już nie udowadniać, tylko po prostu iść dalej i szukać dalszych przestrzeni do rozwoju. Bardzo szanuję takie podejście. Zanim przejdę do pytań o strategię, bo podcast Strategiczny Ruch, więc podpytam Cię trochę o strategie, to gdybyś mogła powiedzieć w dwóch zdaniach, czym zajmuje się Sodexo Polska?
MS [00:23:23.11]
Poprawiamy jakość życia, sprawiamy, że nasi klienci się bardziej uśmiechają każdego dnia, a konkretnie świadczymy usługi Facility Management, więc Sodexo Polska to w 75% dzisiaj obsługa techniczna, sprzątanie, recepcje i takie usługi pomniejsze dla biznesu, a 25% to nasze serce działalności globalnej, czyli usługi cateringowe, żywienie w miejscu pracy. Głównie tym się zajmujemy. Staramy się, żeby ludzie byli w centrum tego, co robimy, więc dla nas, po prostu – w sercu tego, co robimy, jest to, żeby polepszać jakość życia każdego dnia i naszych pracowników, i pracowników naszego klienta.
MK [00:24:06.12]
A ilu macie pracowników w tej chwili?
MS [00:24:09.14]
1851.
MK [00:24:11.16]
O, bardzo precyzyjnie – szanuję to mega. Teraz przejdziemy już do pytania o strategię. No właśnie, strategia – szeroki temat, ale chciałem Cię zapytać: jak Ty definiujesz strategię? Czym dla Ciebie jest strategia w Twojej pracy?
MS [00:24:31.10]
Strategia w mojej pracy; znaczy może strategia w ogóle, czym jest dla mnie, bo nie tylko w mojej pracy. Dla mnie strategia to jest jasna mapa tego, gdzie idziemy, dokąd zmierzamy i jeszcze jak to robimy. Tak że dla mnie to jest to. Dla mnie strategia to jest po prostu jasny przepis na to, jak zapanować nad całością organizacji. Tak że to w bardzo dużym skrócie jest to, czym dla mnie jest strategia.
MK [00:25:04.17]
Słuchaj, a powiedz, jak definiujesz dobrą strategię i jakie są jej kluczowe elementy?
MS [00:25:09.19]
Wiesz co, kluczowe elementy dobrej strategii to przede wszystkim przygotowanie tej strategii, bo jestem zdania, że bez dobrego przygotowania w ogóle nic nie można dobrze zrobić, nawet osiągnąć szczęścia. Jeśli chodzi o strategię, to musi ją poprzedzić bardzo głęboka analiza. No i tutaj oczywiście książkowo wiemy, że analiza rynku plus analiza przedsiębiorstwa, ale bezwzględnie, tak jak my już wiemy, jaka jest nasza misja, wizja, jak wiemy mniej więcej, do czego zmierzamy, to potem ważne, żeby przeanalizować tak naprawdę, czy na pewno idziemy w dobrym kierunku. A jak już tak, to potem taktycznie do tego podejść i zastanowić się, jakie te większe kroki pokonać, żeby dojść tam, gdzie chcemy dojść.
Power Speech, który zmienia myślenie
Jeśli chcesz, aby Twoja firma myślała strategicznie na trzy ruchy do przodu jak szachista, to zaproś mnie na swój event biznesowy. Pokażę, jak wykorzystać strategie szachowych mistrzów w biznesie, a także rozegramy symultanę szachową, która połączy ekscytujące rozgrywki z intelektualną inspiracją.
MK [00:26:22.16]
Wspomniałaś o taktycznych krokach. Bardzo mi się to podoba, bo ja często na szkoleniach ze strategicznego myślenia czy strategii mówię, że różnica pomiędzy taktyką a strategią jest taka, że taktyka to pojedynczy krok, który pomaga realizować strategię, i strategia składa się z wielu taktyk. I tu jest moje pytanie. Bardzo fajnie podeszłaś pod pytanie: jak przekładasz strategię na codzienne działania operacyjne? Bo myślę, że w tym jest duża sztuka, i wiem, że wielu liderów i liderek ma niekiedy z tym wyzwaniem. Nie mówię, że Ty, ale jestem ciekaw Twojej recepty.
MS [00:26:49.12]
Oj, oczywiście, że mam, i myślę, że każdy ma, dlatego że jak ma się tak rozproszoną strukturą organizacyjną jak ja – a ja oprócz tego, że powiedziałam Ci, że mam 1851 osób, którymi się opiekuję, no to jeszcze trzeba powiedzieć, że te osoby są rozsiane po całej Polsce. Więc kompleksowość zarządzania tą firmą jest dosyć specyficzna, więc przełożenie strategii na to, żeby ona się łączyła w każdym miejscu w organizacji, jest bardzo trudne.
[00:27:17.00]
Też moim bardzo dużym wyzwaniem zawodowym było to, co spotkało mnie dwa lata temu, w momencie, jak zmieniła się ta struktura organizacyjna. Bo ja Ci wspomniałam, że wcześniej już byłam CEO i zajmowałam się biznesem, ale my byliśmy podzieleni bardzo matriksowo, w dużych silosach działaliśmy, więc tak naprawdę od dwóch lat ponownie struktura organizacyjna spowodowała, że jest jeden MD na kraj i on odpowiada za zbudowanie i realizację strategii.
[00:27:43.09]
Więc uwierz mi, że początek drogi był taki, że no warto było spotkać się warsztatowo ze wszystkimi działami firmy, żeby wypracować wspólnie te działania taktyczne, bo tak naprawdę, no rzeczą, która bardzo często się dzieje i też potrafi się dziać, jest to, że każdy dział potem zmyka do siebie i nagle jest łatwość skręcenia drogi, więc jakby takie komunikowanie, aż bym powiedziała szalenie konsekwentne i z dyscypliną cały czas, gdzie idziemy, jest bardzo ważne i upewnianie się, że strategie czy roadmapy poszczególnych działów się łączą i że dalej idziemy na pewno w tym kierunku. Czasami ma się takie wrażenie chaosu, bo na przykład jesteśmy w różnych miejscach, z różnymi rzeczami, ale tak długo, jak ktoś nad tym panuje, kto wie, że to zmierza w określonym kierunku, to wszystko jest w porządku.
[00:28:37.19]
Tak że to jest bardzo trudne – tym bardziej, że codzienne działania, jakieś bieżące wyzwania, to, co się dzieje, bardzo często chce nas z tej drogi zwieść. Albo takim typowym przykładem jest sprzedaż, bo na przykład my sobie strategicznie ustaliliśmy konkretne miejsca, w które celujemy, ale przyjdzie ktoś i powie „Ale zróbmy to, bo to jest fajne”. Więc to wymaga szalonej dyscypliny i takiej konsekwencji, żeby się tego trzymać, bo czasami nieatrakcyjne jest. Co nie oznacza, że strategii też nie można aktualizować czy ewentualnie tych taktyk po drodze.
[00:29:08.22]
Więc jest to trudne i myślę, że to jest takie pierwsze podstawowe zadanie lidera, żeby tego pilnować, ale to są wyzwania, bo za realizację strategii odpowiadają ludzie, a zarządzanie ludźmi to jest najtrudniejszy wątek.
MK [00:29:23.09]
Jasne. A zastanawiam się à propos strategii: czy Wy w firmie korzystacie z usług firm zewnętrznych, konsultantów, którzy Wam w tym pomagają? Czy macie taką filozofię, że wewnętrznie wszystko wypracowujecie? I od razu pytanie dodatkowe: jak często robicie taki check na zasadzie, czy wszystko idzie w dobrym kierunku? Robicie to kwartalnie, miesięcznie, co pół roku? Jak to u Was wygląda?
MS [00:29:45.07]
Więc my przede wszystkim określamy sobie na początku każdego roku fiskalnego listę inicjatyw strategicznych, które mają nas przybliżyć do realizacji celu. I to jest taki miesięczny checkpoint, sprawdzenie, każdy za to odpowiada. Ja myślę, że też podczas moich spotkań mniej więcej patrzymy, gdzie jesteśmy i czy tempo mamy odpowiednie, ewentualnie zmieniamy daty, więc te checkpointy są bardzo ważne, zdecydowanie.
[00:30:11.06]
Jeśli chodzi o korzystanie z firm zewnętrznych na poziomie Polski nie. Myślę, że może w przyszłości, bo ja uważam, że to jest superdobry pomysł, żeby korzystać z takiej pomocy. Natomiast też pamiętaj, że ja pracuję w biznesie niskomarżowym, więc nie na wszystkie zewnętrzne działania nas stać, ale uważam, że warto korzystać też z takich firm. Przy czym my globalnie, jako globalna, międzynarodowa firma, która wydaje więcej posiłków niż McDonald’s, zaznaczę, korzystamy globalnie z takich firm zewnętrznych, które pomagają w kreowaniu tej globalnej strategii. A wiadomo, że my jako oddziały krajowe mamy po prostu też iść w kierunku tej globalnej strategii i ewentualnie ją ulepszać na potrzeby lokalnego rynku, no bo wiadomo, że każdy rynek jest troszeczkę inny.
MK [00:31:13.11]
Zaciekawiła mnie bardzo jedna rzecz, którą powiedziałaś, że wydajecie więcej posiłków niż McDonald’s każdego dnia. A wiesz może ile? Czy możesz powiedzieć więcej o tej skali? Bo to jest bardzo ciekawe.
MS [00:31:25.11]
My na co dzień serwujemy w okolicach 425 000 konsumentów, natomiast nie każdy je jeden tylko posiłek, więc ta skala jest bardzo duża. Nie znam obecnych statystyk i nie chcę ich naciągać, ale…
MK [00:31:40.21]
To jest w Polsce czy na świecie?
MS [00:31:43.06]
Na świecie. W Polsce akurat naszą taką wizją jest, że będziemy love brandem, jeśli chodzi o usługi cateringowe. Mniej nam zależy, żeby być liderem. Kiedyś nim byliśmy, dziś nie, bo właśnie strategicznie postanowiliśmy, że będziemy skupiać się przede wszystkim na produkcyjnych zakładach pracy, gdzie bardzo ważna jest też ta edukacja w zakresie zrównoważonego rozwoju i zdrowego żywienia. O tym, to bym mogła godziny, więc nie będziemy zabierać czasu na strategiczne rzeczy, ale to są bardzo interesujące aspekty, zdecydowanie, to żywienie w pracy. Tak że może przy okazji albo już offline.
MK [00:32:19.07]
Albo offline, tak, bo to jest ciekawy wątek. Natomiast ja mam jeszcze trochę pytań strategicznych, więc tutaj troszeczkę jeszcze chcę podrążyć; bo wspomniałaś o realizowaniu strategii w Polsce versus global i zastanawiam się właśnie, czy i jakie bariery napotykasz w realizowaniu strategii w Polsce versus to, co czy narzuca, czy oczekuje globalna korporacja?
MS [00:32:41.16]
No właśnie mam to szczęście, że w ogóle nie widzę tych barier, bo nie ma ich zupełnie. Oczywiście jedyną taką różnicą jest, że trzeba pamiętać, że Sodexo powstało w ’66 roku jako typowo cateringowa firma. Natomiast rynek europejski i rynek polski, no to my jesteśmy przede wszystkim firmą FM-ową. I to jest ta różnica, że trzeba znaleźć tutaj zdrowy balans, bo jednak globalnie bardzo byśmy chcieli być tym pierwszym wyborem, jeśli chodzi o usługi cateringowe, a tu musimy to połączyć. Ale udaje się to realizować.
[00:33:15.19]
I rzeczywiście, jak patrząc przez pryzmat naszych aktywności przez ostatnie dwa lata, to świetnie się rozwinęliśmy, jeśli chodzi o usługi cateringowe. Pozyskaliśmy fantastycznych klientów do portfolio i tu fajnie to wygląda. Natomiast nie zapominamy o tej części FM-owej i tutaj po prostu ja nie widzę bariery. Po prostu być może inny rodzaj wsparcia płynie, jeśli chodzi o global i local. I przyznam szczerze, że ja też zupełnie nie widzę tych barier pomiędzy naszymi światami. Na koniec dnia wszyscy mamy jeden cel – żeby ta firma zdrowo rosła i żeby spełniała tę swoją nadrzędną misję, czyli polepszanie życia każdego dnia. Więc zupełnie nie odczuwam. Bardzo sobie cenię tę współpracę.
MK [00:34:02.09]
Wspomniałaś o strategii. Wspomniałaś o tym, że nie widzisz tych barier pomiędzy globalem a Polską. Natomiast no na pewno są takie momenty, w których trzeba robić troszeczkę korektę kursu, w sensie strategii, zmiany strategii. W każdej firmie to się dzieje. I zastanawiam się – w takich momentach, kiedy potrzebujesz tę zmianę wdrożyć – co robisz, żeby przygotować współpracowników na zmianę w taki sposób, żeby współpracowali, żeby wspierali tę zmianę, a nie stawiali opór? Dlaczego o to pytam? Bo bardzo często jest to case w wielu organizacjach, że się pojawia opór. W ogóle co do zasady ludzie mają opór do zmian. Zazwyczaj, nie mówię, że wszyscy. Może nie chcę mówić tutaj per se o Waszej organizacji, tylko po prostu zauważam, że ten opór się często pojawia. Zastanawiam się, jak Ty tym zarządzasz.
MS [00:34:44.07]
Ja myślę, że o oporze w naszej organizacji można by było pisać książki, bo jest bardzo ten duży opór, bardzo duży i nie tylko w naszej organizacji. Myślę, że w każdej, no nikt nie lubi zmian. No śmiałam się właśnie w ostatnim czasie z Grzegorzem Turniakiem, na pewno go znasz. My jesteśmy wariaci, którzy kochają zmiany. Tak, bo ja lubię zmiany. Natomiast ludzie nie lubią zmian. I też mam wrażenie, że w Polsce my nie jesteśmy jeszcze mistrzem, jeśli chodzi o change management, który moim zdaniem jest kluczowy do tego, żeby tych zmian dokonać.
[00:35:15.08]
Więc książkowo fajnie by było ludzi od samego początku zaangażować w zmianę, żeby ta zmiana była ich, również. Nie zawsze to się udaje, czasami te zmiany muszą nadejść szybko. No i wtedy wiadomo, że stabilizacja takiej zmiany jest dużo bardziej kosztowna i czasochłonna. Więc ja myślę, że bardzo bym chciała już każdą zmianę przeprowadzać książkowo, staramy się to robić. Niektóre projekty trwały u nas dłużej, ale dzięki temu dzisiaj jest duży sukces, bo zostały przeprowadzone właśnie bardzo spokojnie; a niektóre nie cieszą się sukcesem i jest nadal opór materii, żeby z pewnych rozwiązań korzystać, bo to bardziej chodzi o kwestie rozwiązań, z których korzystamy, aniżeli sama zmiana.
[00:35:57.01]
Bo to, że się zmieniamy, no to, wiesz, firma usługowa musi podążać za trendami i potrzebami naszych klientów, bo po to jesteśmy, i musimy się zmieniać, bo świat się zmienia. Potrzeba jest większej optymalizacji, bardziej sprawnych operacji, więc te zmiany są konieczne i to jest oczywiste. Natomiast jest to bardzo trudny wątek i myślę, że taki warty podkreślenia, że warto w niego inwestować i wyprzedzać pewne ruchy, przygotowując się do nich bardzo dobrze. Znowu mamy przygotowanie.
MK [00:36:28.00]
Mówisz jak rasowa sprzedawczyni.
[00:37:00.21]
Mówisz o przygotowaniu się i ja mam takie podejście – pewnie to też wynika z Twoich doświadczeń w sprzedaży – że to jest jak sprzedaż właśnie, że przygotowujesz się, że obmyślasz potencjalne obiekcje z wyprzedzeniem i nimi zarządzasz. Więc to mi się bardzo podoba to podejście. I trochę to jest tak jak w szachach, że jak się wyprowadza figury i pionki, czyli bierki – cały zbiór figury i pionki – do gry, no to myślisz, gdzie potencjalnie będą stały najlepiej i jak też przeszkadzać w przypadku partii szachów to przeciwnikowi, a w przypadku biznesu to też jak przygotować się na potencjalne ruchy konkurencji.
MS [00:37:34.22]
Oczywiście.
MK [00:37:35.00]
No bo jednak nie żyjemy w próżni. To, co mnie zastanawia à propos zmian jeszcze, no bo w tej chwili sztuczna inteligencja, AI to jest bardzo duży temat. I zastanawiam się, jak Wy podchodzicie do kwestii AI w Sodexo Polska? Na ile je wykorzystujecie, na ile macie plany? Jakie jest w ogóle Wasze podejście do AI?
MS [00:37:51.24]
Na ten moment myślę, że wszyscy kochamy AI, natomiast sądzę, że nie wykorzystujemy jeszcze tego tak, jak byśmy chcieli. Ale mam specjalną drużynę AI-ową. To są osoby z różnych działów, które tak naprawdę mają postawiony taki cel, jak nas unowocześnić pod wieloma względami, właśnie wykorzystując wszelkie narzędzia AI. Oczywiście wiele działów już z tego korzysta, czy to wszelkie narzędzia do podsumowań, summarizery i tak dalej, no to to jest takie typowe. Oprócz tego wiele programów wykorzystywanych czy w dziale marketingu, czy w dziale analiz jest oparte o AI, więc wykorzystujemy to.
[00:38:37.06]
Być może jeszcze nie tak, jak pewnie byśmy chcieli, ale myślę, że coś, co jest totalnym wyróżnikiem i wykorzystujemy – i nie przyszło wcale tutaj oddolnie z Polski, tylko właśnie jest częścią globalnego szkolenia, którego jestem totalną ambasadorką – to jest wykorzystywanie AI w szkoleniu naszych menadżerów do spraw rozwoju biznesu, sprzedawców właśnie. Mamy program, który symuluje rozmowy z typowymi naszymi personami-klientami. I to są takie live action rozmowy. Czyli oni reagują dokładnie na to, co mówisz podczas rozmowy na Teamsie w programie. Dla mnie, słuchaj, to było takie, wiesz, XXI wiek, totalnie, tak fantastyczne. I uważam, że mając tego typu metodologię, no to jest coś pięknego, to jest już naprawdę przejście na inny poziom, więc wykorzystujemy to. Mam nadzieję, że będziemy więcej, nie boję się AI, wręcz przeciwnie – uważam, że to jest duża szansa dla tych, którzy po prostu będą wykorzystywać ten potencjał.
[00:39:37.06]
Co nie zmienia faktu, że oczywiście te wszystkie troski, które mają liderzy, też trzeba wziąć pod uwagę. Więc też mam nadzieję, że legislacja nadąży za tymi też negatywnymi skutkami.
MK [00:40:08.04]
Czyli widzę, że masz podejście takie zdroworozsądkowe na zasadzie, że AI to jest narzędzie, które może być wspierające, że nie będziemy zastąpieni przez AI, tylko żeby nauczyć się współpracować. W ogóle to jest zdanie, które ja kiedyś usłyszałem od Garriego Kasparowa, że zamiast walczyć ze sztuczną inteligencją, lepiej nauczyć się z nią współpracować. I myślę, że to jest właśnie taki zdroworozsądkowy tryb, prawda? Lepiej nauczyć się współpracować, niż zwalczać.
[00:40:34.24]
À propos rozwoju, à propos może nie samego AI, ale Ciebie. Widziałem, że takim Twoim motto i to na LinkedInie bardzo mocno promujesz, jest „Happiness is a key”. No i zastanawiam się, co dla Ciebie oznacza to hasło i czy szczęście da się świadomie kreować?
MS [00:40:53.09]
Zdecydowanie. Oj, Boże, to mój ulubiony temat. Szczęście da się świadomie kreować, można pomóc szczęściu. Mam na ten temat specjalne wystąpienia – nie tylko mówię o publicznych, ale też w firmie – żeby w taki sposób być mentorem dla ludzi, żeby oni poszukiwali tego swojego szczęścia. Bo ja wierzę w to, że jak jesteś szczęśliwym człowiekiem, to idzie ci wszystko łatwiej – i w życiu, i w pracy. I teraz szczęście to podstawa. Ja to po prostu odkryłam, bo… Łatwo jest usiąść w kącie, marudzić i godzić się z tym, co jest. Natomiast, tak jak już dzisiaj powiedzieliśmy, żeby wygrać, trzeba grać i warto pomyśleć o sobie, co sprawia, że jesteśmy szczęśliwi, bo może się okazać, że jesteśmy w nieodpowiednich butach, w nieodpowiedniej firmie, w nieodpowiednim czasami dziale, mamy nieodpowiednią rolę.
[00:41:44.05]
Super w Sodexo Polska jest to, że tak naprawdę możliwości rozwoju jest tak dużo, że naprawdę mamy takie przykłady osób, które pracują lat 20, ale nie przepracowały na jednym stanowisku 3 lat. Ja jestem też takim przykładem. Ja tak naprawdę maksymalnie jestem na stanowisku 3 lata, bo cały czas zmieniam rolę, i to jest właśnie super, żeby mieć świadomość.
[00:42:05.10]
Można pomóc szczęściu przez odpowiednie przygotowanie, poznanie siebie, analizę własnych potrzeb. To jest pytanie, które często zadaję, i to jest chyba najtrudniejsze pytanie, jakie zadaję tak naprawdę, zresztą to jest moje topowe też rekrutacyjne pytanie: „Co sprawia, że jesteś szczęśliwy?”. Więc ponieważ będziesz miał karę, to już Ci mówię, że to będzie moje pytanie za karę: co właśnie sprawia, że jesteś szczęśliwy? Bo wcale nie jest oczywista odpowiedź na to pytanie. Czasami też ludzie nie rozumieją pojęcia „szczęście”. Bo szczęście to nie jest jakby chwila, że „czujesz szczęście”. Poczucie szczęścia to jest coś zupełnie innego. Więc to jest tak wielowątkowy aspekt. Uważam po prostu, że życie jest krótkie, stąd to się wzięło. I można usiąść w kącie, marudzić i być nieszczęśliwym, i uprzykrzać ludziom życie. A można po prostu wziąć życie w swoje ręce i zrobić coś ze sobą.
[00:42:59.08]
Bo praca to jest jedno, ale to jest tylko praca, ale jest też rodzina. Jeśli jesteś sfrustrowany, no to wpływasz też negatywnie na tę rodzinę. Niefajnie na pewno się patrzy na kogoś, kto chodzi smutny albo zdenerwowany. Raczej zawsze się mówi tak kolokwialnie: „szczęśliwa mama, szczęśliwe dziecko”. No ale taka jest prawda. Jak mama jest nieszczęśliwa, dziecko też nigdy nie będzie szczęśliwe. Więc to jest taka prosta, oczywista oczywistość, z której zrobił się temat, o którym dużo mówię, bo okazuje się, że czasami rzeczy proste ludziom umykają.
MK [00:43:32.08]
Bardzo kompleksowa odpowiedź. Dziękuję też za spoiler tego, co mnie czeka jako kara. Ale fajna kara, dziękuję. Będę odpowiadał na samym końcu. Natomiast zastanawia mnie, bo wspomniałaś o pytaniu rekrutacyjnym „Co sprawia, że czujesz się szczęśliwy/szczęśliwa?”. Czy są jeszcze jakieś Twoje inne ulubione pytania rekrutacyjne, które zadajesz?
MS [00:43:56.06]
Bardzo często to, co mnie interesuje – bo na ten moment zatrudniam w głównej mierze liderów – to bardzo często pytam właśnie: jakiego rodzaju szefem są?; jakiego rodzaju leadership wyznają? I to, co mnie najbardziej interesuje, to właśnie: jakich taktyk używają do tego, żeby dojść do celu? Bo no jak to w biznesie ważna jest ta nie „efektowność”, tylko efektywność i to, w jaki sposób te cele osiągamy. Też bardzo ważna jest ta droga, poza tym celem. Można mieć różne style i ja bardzo bym chciała, żeby każdy był sobą i nie wnikam w te style, ale istotne jest dla mnie właśnie, w jaki sposób ktoś pilnuje dojścia do tego celu, żeby po prostu było wiadomo, że w biznesie to rezultaty są bardzo ważne.
MK [00:44:43.22]
Tak, ale rozumiem, że dla Ciebie i rezultat jest bardzo ważny, i droga dojścia do tego rezultatu.
MS [00:44:48.13]
Równie ważna, bym powiedziała.
MK [00:44:50.05]
OK. Wspomniałaś o tym, że co trzy lata, jeśli dobrze zrozumiałem, co trzy lata zmienia się Twoja rola w Sodexo. No i chciałem się tutaj zapytać o Twoją przyszłość – cele zawodowe i osobiste w ramach Sodexo Polska no i poza nim.
MS [00:45:06.04]
Myślę sobie, że jeśli chodzi o Sodexo Polska, to tutaj wyczerpałam stanowiska i na pewno bardzo jest ważne, żeby się rozwijać też w tym, co robię. Natomiast nie ukrywam, że mnie interesuje krajowa tutaj firma, więc nie potrafię Ci odpowiedzieć dzisiaj. Bo tak naprawdę też bardzo mocno wierzę w kwestię sukcesji i bardzo mocno wierzę też w to, że warto dokonywać zmian. Czasami, jak właśnie są takie tematy jak z Tobą, tak jak dzisiaj, jak zadajesz mi to pytanie o ten procent kobiet w zarządach – czasami korci mnie, żeby pójść w jakiś męski świat, żeby tam narobić zamieszania troszeczkę. Więc kto wie? Na ten moment nie myślę o tym, ale jestem przekonana, że stać w miejscu na pewno nie będę.
MK [00:46:03.19]
I zbliżając się do końca, muszę naprawdę podkreślić Twój time management w tej rozmowie. Naprawdę świetna robota, gratuluję. Czy jest książka, myśl lub lider/liderka, który wpłynął szczególnie na Twoje podejście do strategii, biznesu, życia?
MS [00:46:23.18]
Wiesz co, jest tak bardzo dużo tych książek. Jeszcze na dodatek jestem zaprzyjaźniona z Pawłem Jaczewskim, naszym nadrzędnym linkedinowym sprawiaczem, że kupujemy ich jeszcze więcej. Więc nie, nie ma takiej jednej, jedynej książki, do której wracam. Tak naprawdę czytam wiele tych książek i podchodzę do tego trochę tak, jak powiedziałam Ci o coachingu: że ja z każdej książki coś. Każda książka w jakiś sposób na mnie wpływa i z każdej książki biorę coś dla siebie. Uwielbiam też czytać wszelkiego rodzaju biografie, bo to są już bardzo konkretne przykłady, ale taka książka dla prezesów, myślę, czy liderów na tym C-level to jest „CEO doskonały”.
MK [00:47:06.20]
Znam – bardzo dobra, bardzo dobra.
MS [00:47:08.06]
Zbiór właśnie wielu historii. I jeśli miałabym taką jedną, która rzeczywiście dużo mi dała, to ta książka właśnie była dla mnie fajna, bo tam bardzo dużo było tych historii, które wprost mogłam od razu przełożyć tak naprawdę do życia. Więc tę polecam.
MK [00:47:25.06]
A to Ci powiem taką ciekawostkę. Mam tę książkę, czytałem ją i przeczytałem całą. I co ciekawe, dostałem ją w prezencie urodzinowym dwa lata temu od Przemka Gdańskiego. Więc się zgadza, że książka dobra, polecana i trafiająca w gusta liderów i liderek biznesu. No i finalne pytanie: jaką jedną radę, taki strategiczny ruch, byś dała liderom i liderkom w biznesie, którzy chcą skutecznie budować strategię, rozwijać się?
MS [00:48:00.06]
Tym, którzy zaczynają? Żebyśmy doprecyzowali.
MK [00:48:02.09]
Tak, możemy tak przyjąć.
MS [00:48:03.14]
No bezwzględnie ta analiza. No bo jeśli budują, no to muszą wiedzieć: co chcą zrobić tak naprawdę?; dokąd idą?; Quo vadis?, że tak powiem. No bo fajnie. Od razu mówię: bądźcie ambitni, nie umniejszajcie sobie od razu, bo to jest też taki przykład, że „oj, będę jeść małymi łyżeczkami”. No tak, oczywiście, tylko że jak się buduje strategię, to ja zawsze mówię, że mamy cele biznesowe, na przykład na dany rok, ale mamy też ambicje, czyli dajmy na to, chcemy 5%, i to jest nasz cel biznesowy, ale nasza ambicja powinna być 10%. W tym sensie, żeby zawsze być głodnym, bo jak się myśli tylko o tych celach, to potem właśnie się jest nieszczęśliwym. A dla mnie te cele, realizacja to jest taki skutek uboczny tego, że robimy to, co lubimy.
[00:48:51.23]
W strategii, wracając do Twojego pytania, moim zdaniem: wiedzieć, gdzie się chce iść, i wtedy dokonać analizy. Analizy rynku, czy to w ogóle jakby; jak ta konkurencja wygląda tam w tym, co chcemy robić, z czym się mierzymy. Wtedy koniecznie znaleźć taki wyróżnik, jeden chociaż, jeden wyróżnik, na którym zbudujemy tę strategię, że tym się będziemy wyróżniać poprzez to, co proponujemy. No i analiza wewnętrzna, co chcę zrobić.
[00:49:17.01]
I fajnie – mimo że właśnie sobie umniejszamy – fajnie już od razu sobie pomyśleć, gdzie idziemy w tym wewnętrznym świecie i co jakie, jaką ilość obrotu, chociażby będziemy zwiększać zasoby sobie i tak dalej, żeby mieć ten taki plan biznesowy, który potem nie będzie nam po prostu spędzał snu z powiek. Więc lepiej czasami zacząć pół roku później, ale dobrze się przygotować. To taka moja rada dla wszystkich. Można huzia na Józia, ale to wtedy potrzeba dużo farta, a w biznesie, drodzy Państwo, to jeszcze na farcie nikt długo nie poleciał.
MK [00:49:54.07]
To cenna konkluzja. Tutaj zatrzymam zegar i ta historyczna chwila, w której to ja przekroczyłem czas, a pierwszy raz się to zdarzyło w tym podcaście. Za chwilę odpowiem na Twoją karę.
MS [00:50:06.02]
To już wiesz coś o kobietach, że dyscyplina, konsekwencja to jest nasza mocna strona.
MK [00:50:08.15]
To bardzo dobrze. Naprawdę gratuluję, gratuluję i dziękuję Ci też za tę rozmowę.
[00:51:01.24]
I tak sobie myślę, bo pytałaś mnie o to, co sprawia, że czuję się szczęśliwy, prawda? No więc w moim przypadku ja bym to podzielił na dwa obszary. Albo nawet trzy.
[00:51:17.07]
Pierwszy obszar to jest osobisty, znaczy ja po prostu staram się mieć taką harmonię, jeżeli chodzi o obszar osobisty, żeby mieć czas dla najbliższych, żeby też spędzać czas z pieskiem, mieć czas na spacer, na przytulanie się rano, wieczorem, przed snem. I w tym celu staram się też możliwie jak najczęściej spać w domu. Mam na myśli to, że moja praca zawodowa, szkoleniowo-doradcza, wiąże się też z wyjazdami. Ale dlatego troszeczkę pozmieniałem niektóre rzeczy i staram się na noc wracać do domu, nawet jeżeli mam realizację w Krakowie, we Wrocławiu czy w Katowicach, czasami w Gdańsku, to staram się, nawet jeżeli skończę późno, typu 19:00, 20:00, bo tak czasami eventy się kończą, to staram się wrócić na noc. I to na przykład było takim game changerem pod kątem szczęścia, że mam możliwość spędzenia czasu z moją partnerką, z pieskiem przed snem – i to dużo mi zrobiło dobrego.
[00:52:10.10]
Drugi obszar to jest zawodowy. I w obszarze zawodowym dla mnie bardzo ważne jest robić rzeczy, które sprawiają, że się budzę z uśmiechem i robię to, co lubię. Na przykład dla mnie taką rzeczą są wystąpienia na scenie i zaraz po wystąpieniu symultana szachowa. To mi sprawia ogromną frajdę. I tak samo prowadzenie warsztatów – w szczególności, gdy grupa jest bardzo zaangażowana. Ja nie lubię prowadzić monologu, na przykład nie lubię takich wykładów ex cathedra, tylko bardziej wolę wtedy, kiedy jest grupa zaangażowana i nawet zadaje mi challenge’ujące pytania, że ja się muszę wysilić, żeby odpowiedzieć, niż wtedy, gdy jest nuda. No bo jak jest nuda, to mnie to nie kręci.
[00:52:43.02]
No i obszar hobby. No wiadomo, ja w szachy gram od dziecka, więc wiadomo, że bardzo lubię grać w szachy, ale też staram się raz na jakiś czas czegoś innego spróbować. Na przykład w ostatnim czasie nauczyłem się i wyrobiłem sobie, to się nazywa zielona karta golfowa, więc mogę grać na polu golfowym. Co prawda oczywiście jestem totalnym amatorem w to, ledwo macham kijem, że tak powiem w cudzysłowie, ale bardzo to lubię.
[00:53:06.16]
I ja to właśnie dzielę na takie trzy obszary, żeby po prostu budzić się z uśmiechem, robić to, co lubię.
MS [00:53:15.02]
Cieszę się, że na wielu aspektach, to super. No i wiadomo, że wszędzie dobrze, ale w domu najlepiej. Więc to też mnie cieszy. Ja jeszcze tak à propos dodatkowych hobby, to właśnie ostatnio na jakiejś kolacji służbowej dowiedziałam się, że całkiem prężnie polo działa i jest Polo Warsaw Club, i że warto tam właśnie się w weekend udać, żeby sobie zobaczyć. To też podobno rozluźnia, to też Tobie polecam. Bardzo dziękuję, super, za rozmowę i za zaproszenie. Czuję się wyróżniona i cieszę się, że historycznie to ja Cię ograłam.
MK [00:53:46.02]
Tak, ograłaś mnie czasowo. No muszę przyznać, naprawdę możesz sobie wpisać do CV.
MS [00:53:50.01]
Wpiszę sobie do CV.
MK [00:53:53.15]
Super. Dziękuję za rozmowę.
MS [00:53:54.22]
Wielkie dzięki, Michał.
Subskrybuj Strategiczny Ruch
Jeśli nasza rozmowa Ci się spodobała, to koniecznie zasubskrybuj Strategiczny Ruch na swojej ulubionej platformie, podziel się nim z innymi i wracaj po kolejne dawki strategicznej inspiracji. Szach-mat! Do zobaczenia w kolejnych odcinkach na szachownicy biznesu.
Spotify
Apple Podcasts
YouTube
YouTube Music
