Transkrypcja wywiadu
Michał Kanarkiewicz (MK) [00:01:15.21]
Dzień dobry. Michał Kanarkiewicz z tej strony. Jak co tydzień w poniedziałek o siódmej rano zapraszam na podcast Strategiczny Ruch. Dziś moim gościem jest dr Adam Mokrysz, prezes grupy Mokate. Dzień dobry, cześć, Adamie.
Adam Mokrysz (AM) [00:01:29.23]
Dzień dobry.
MK [00:01:30.17]
Bardzo się cieszę, że jesteś z nami. Nie ukrywam, że na to spotkanie długo czekałem. Jesteś pasjonatem szachów no i przede wszystkim zarządzasz ogromną firmą, więc bardzo się cieszę, że przyjąłeś to zaproszenie. No i porozmawiamy dzisiaj zarówno o szachach, biznesie, o pasji, przedsiębiorczości, tak że będzie dużo ciekawych wątków.
[00:02:24.18]
Adamie, pierwsze pytanie. Jesteś wielkim pasjonatem szachów. Skąd się wzięła u Ciebie pasja do szachów?
AM [00:02:31.09]
To prawda. Była to tradycja rodzinna. Grał dziadek, grał mój tato, który nauczył mnie gry w szachy w młodym wieku. Grał ze mną tak długo, aż pierwszy raz przegrał. Mieliśmy długą przerwę. Po wielu latach zaczęliśmy znowu grać. Wróciliśmy do tej wspaniałej pasji. Więc od dzieciństwa, od urodzenia. Rodzinna pasja od wielu pokoleń, którą kultywuję, ucząc swoje dzieci gry w szachy. Dzielę się tą pasją już od prawie 20 lat w Polsce i międzynarodowo, promując szachy.
MK [00:03:05.15]
A powiedz mi, proszę, bo Mokate bardzo mocno promuje szachy. Jesteście widoczni – chociażby ostatnio na festiwalu szachowym w Pradze, to było coś nowego. Ale też trzeba tutaj wspomnieć o bardzo ważnym wydarzeniu – jakim jest dla Ustronia, dla Mokate, dla Ustronia, Twojego rodzinnego miasta, rodzinnych stron – festiwal szachowy „Szachy w Ustroniu Łączą Pokolenia”. No i zastanawiam się właśnie, jak wpisujecie szachy w strategię Mokate, bo mieliście takich gości jak Garri Kasparow, był u was Karpow, no naprawdę wybitne gwiazdy szachów. Ogromne, ogromne przedsięwzięcie. Przecież w sierpniu Ustroń staje się taką swoistą stolicą szachów. I zastanawiam się, jak Wy to robicie? Jak odnajdujecie szachy w strategii Mokate?
AM [00:03:52.11]
Dokładnie tak. Czyli osobista pasja była motywem napędzającym do tego, żeby połączyć, podzielić się tą pasją z innymi, z młodymi ludźmi, żeby jak najwięcej ludzi grało, żeby szachy przeżywały renesans. Więc ostatnie konsekwentne działanie przez te 20 lat – moje, wspaniałych sojuszników, ludzi związanych z szachami spowodowało, że te szachy bardzo urosły i liczba szachistów w Polsce jest imponująca – to jest około 5 milionów ludzi, na świecie około miliarda.
[00:04:26.06]
Łączymy to w taki sposób, że z naszymi wspaniałymi produktami docieramy do naszych konsumentów, potencjalnych klientów, organizując eventy szachowe, gdzie testujemy i prezentujemy nasze nowości produktowe, innowacje. Dzielimy się tym, co mamy najlepsze jako firma, i traktujemy to w taki sposób, że tak jak szachy, tak i biznes ma wiele wspólnego. Są określone zasoby, jest bardzo ważny czas, ergonomia czasu – jak szybko potrafimy zareagować na potrzeby klientów, konsumentów, tak i w szachach – każdy dobry, strategiczny ruch i rozdanie może wygrać.
MK [00:05:11.10]
Dobrze powiedziałeś o strategicznym ruchu, tak jak nazwa naszego podcastu, bardzo mi się to podoba. A powiedz mi: jak definiujesz dobrą strategię? Bo strategia to jest bardzo szeroki temat i zastanawiam się: jak Ty ją definiujesz?
AM [00:05:22.11]
Przede wszystkim w taki sposób, że dobra strategia ma być wdrożona, zrealizowana, czyli tak zwana egzekucja strategii. Widziałem przez wiele lat pracy zawodowej sporo dobrych strategii w tak zwanej szufladzie czy w wielu głowach przedsiębiorców, menadżerów, niestety niezrealizowanych. Czyli dobra, właściwa strategia została wdrożona, konsekwentnie do końca zrealizowana.
MK [00:05:51.21]
A powiedz mi, proszę, bo to mnie zastanawia. Powiedziałeś o egzekucji. Ja, jak pracuję z firmami, jak doradzam, jeżeli chodzi o strategię, to też uważam, że na koniec dnia musi być wynik. W sensie ona musi być wdrożona, bo inaczej to jest po prostu tak, jak mówisz – jest takie powiedzenie, że jest wiele strategii, które są prezentacjami PowerPoint i PowerPoint przyjmie wszystko, tak samo jak Excel przyjmie wszystko. Natomiast na koniec dnia ważna jest egzekucja. I zastanawiam się właśnie: jak Wy to robicie w Waszej firmie rodzinnej Mokate? Jakie są filary Waszej strategii? Na co Wy zwracacie szczególną uwagę?
AM [00:06:24.14]
Przede wszystkim nasi klienci, konsumenci – ich zadowolenie, radość z konsumpcji, żeby im smakowało to, co tworzymy – smaczne produkty. Kawa jest dla przyjemności. Herbata jest związana bardziej ze zdrowiem. I rozwijamy te produkty już na prawie stu rynkach na świecie konsekwentnie. Widzimy, że oczywiście rządzi ten, kto ma klienta.
[00:06:49.23]
Z drugiej strony strategiczne przymierza – nasi wspaniali dostawcy, partnerzy w tej drodze rozwoju międzynarodowego, bo jesteśmy firmą międzynarodową. Marzymy o tym, żeby jednego dnia stać się firmą globalną, więc są to takie filary. Oczywiście dobry kierunek, właściwy kierunek, rozpoznanie rynku, potrzeb, gdzie zainwestować, w które rynki. No ale w tej drodze właściwi partnerzy w całym łańcuchu wartości są kluczowi.
MK [00:07:24.01]
Powiedziałeś o właściwych partnerach. Powiedziałeś o kierunkach rozwoju i o tym, że dzisiaj jesteście międzynarodową firmą, a aspirujecie, żeby być globalną. Zastanawiam się, jakbyś mógł nam tutaj powiedzieć, proszę. Po pierwsze, na rynku polskim – co jest dla Was priorytetem? I co jest międzynarodowo priorytetem dla Mokate? Gdzie Wy skupiacie najwięcej uwagi? Bo tak jak wspomniałeś, macie kawy, macie herbaty. Co jeszcze? W sensie z czym chcecie podbić rynek? Bo to jest, myślę, dla naszych słuchaczy bardzo ciekawe, żeby poznać troszeczkę lepiej Mokate.
AM [00:07:58.10]
Grupa Mokate ma filozofię i strategię tak zwanego coffee shopu w domu, czyli wytwarzamy, produkujemy, tworzymy wspaniałe, smaczne produkty w napojach gorących; ale również produkty komplementarne do napojów gorących – słodycze, zdrowe przekąski. Gotowe rozwiązania, właśnie komplementarne do napojów gorących, gdzie dajemy dużo właśnie radości z konsumpcji w różnych porach dnia. I to jest nasza strategia, filozofia. Tworzymy sporo innowacyjnych produktów, rozwijając kategorię. Czyli patrzymy na trendy globalne, międzynarodowe, co dzieje się na innych kontynentach, jak możemy jeszcze dodać wartości do tego, co już zostało stworzone.
MK [00:08:48.02]
Z tego, co kojarzę, to też chyba, jeżeli się nie mylę, to w połowie jesteście współwłaścicielem na przykład Dobrej Kalorii. Takie batoniki, które – no właśnie jak sama nazwa wskazuje – są dobrą kalorią. I czy tego typu strategie akwizycyjne, czy tam powiedzmy współwłaścicielstwa, to jest też Wasz taki pomysł na to? Twój pomysł jako Adama Mokrysza i całej organizacji Mokate, żeby rozwijać markę?
AM [00:09:18.05]
Dodam jeszcze, że – do wcześniejszego pytania – 80% obrotów grupy pochodzi z rynków eksportowych, 20% to jest rynek lokalny, polski; czyli rynek międzynarodowy rośnie zdecydowanie wcześniej. Mamy fantastyczną współpracę z Dobrą Kalorią, z inną rodziną na zasadzie GV, i to tworzymy dalej, rozwijając produkty, zdrowe przekąski i roślinne zastępniki mięsa. Tworzymy tę międzynarodową ofertę w zakresie tych grup i kategorii oraz segmentów rynku. Rozwijamy firmę organicznie. Co jakiś czas szukamy dobrych celów inwestycji, przejęć firm, akwizycji lub też strategicznych przymierzy.
MK [00:10:01.18]
A powiedz mi, proszę, jeżeli chodzi o Waszą branżę spożywczą, o napoje. Co Waszym zdaniem jest przyszłością dla branży? Czy widzisz na przykład, że są jakieś konkretne produkty, kategorie produktów, które mogą być przyszłością? Co będzie w 2030 roku na topie? Czy macie właśnie – trochę tak jak w szachach – takie myślenie na trzy ruchy do przodu, że… Znaczy ja wiem, że Ty myślisz na trzy do przodu, to tego nie podważam. Bardziej chodzi mi o to, żeby zrozumieć, czy widzicie już jakieś kategorie produktów, które w przyszłości będą bardziej popularne, niż są w tej chwili?
AM [00:10:35.13]
Tak. Są różne oczywiście segmentacje rynku, różne grupy docelowe konsumentów. Przede wszystkim zależy nam, żeby docierać do coraz młodszych konsumentów z naszymi markami, które tworzymy już jako grupa i firma od 35 lat – w tym roku mamy jubileusz. Żeby coraz więcej ludzi właśnie czerpało radość z tej konsumpcji, z naszego portfela produktów.
[00:11:01.07]
Tworzymy nowe rzeczy zgodne z trendami. Te trendy są określone w biznesie spożywczym. Na pewno ta prostota konsumpcji, szybkość konsumpcji, to go on the go, coraz więcej ludzi, życie coraz szybsze, zabieganych. Wiele ludzi kiedyś tradycyjnie piło kawę w domu – nasi rodzice, przodkowie. Teraz bardzo często widać, że nie ma kłopotu, można papierowy kubek wziąć ze sobą do samochodu, w trakcie pracy czy też w pracy, w biegu. Więc szybkie produkty w przygotowaniu, łatwe w przygotowaniu. Zdecydowanie.
[00:11:37.10]
Oczywiście zgodne z trendem zdrowia funkcji, żeby była ta wartość dodana, czyli nie stricte commodity, ale jednak wartość dodana polegająca na pierwiastku, jakim jest magnez czy też wapń. Wzmocnienie organizmu, minerały. Czyli ten kierunek zdrowia funkcji jest szalenie istotny i na pewno bardzo rozwojowy. Produkty z mniejszą ilością również cukru; zastępowane; bardziej zdrowsze, bardziej odżywcze. To jest ten kierunek, który się bardzo rozwija.
[00:12:14.12]
No i oczywiście smak. Produkty muszą smakować – od tego się zaczyna. Ta radość z konsumpcji, żeby ten smak był akceptowany zgodnie z kubkami smakowymi, które różnią się w zależności od kraju do kraju.
MK [00:12:26.04]
A to od razu Cię dopytam, bo to dla mnie jest bardzo ciekawe i myślę, że dla naszych słuchaczy też będzie ciekawe. Jak się robi produkt, żeby był smaczny? W sensie, no bo powiedziałeś, że są różne preferencje w różnych krajach, ale w jaki sposób – bo jesteś właściwą osobą, żeby o to zapytać – od kuchni, jak to wygląda? Produkowanie takich produktów, które będą smaczne dla ludzi? Bo to mnie bardzo ciekawi.
AM [00:12:49.11]
W zależności od rynku, zbytu, od kraju.
MK [00:12:52.14]
Ale przyjmijmy, że w Polsce, jak to się robi.
AM [00:12:55.01]
W Polsce w latach 90., tak jak gospodarka otwarła się po komunizmie, powstały określone standardy, benchmarki smakowe, które klienci, głównie większość społeczeństwa zaakceptowała. Nauczyła się pić w określony w określony sposób. No i tak kawa przechodziła przeobrażenie. Była pita po turecku, w dużej szklance. Potem wprowadziliśmy mokate cappuccino w latach 90. Delikates. Rynek ewoluował w stronę kawy rozpuszczalnej. Potem pojawiły się ekspresy, kapsułki. I każda z tych grup, kategorii kawowych znalazła uznanie sporej grupy klientów w grupach docelowych.
[00:13:42.08]
Są pewne kody konsumpcji i tak jak rynki kawowe różnią się. Jest tzw. rynek niemiecki i francuski i one są zdecydowanie, zdecydowanie inne. Ale też na przykład Azja, gdzie konsumenci lubią i cukier krzepi, jak w Afryce, i lubią bardzo z mlekiem. Nie lubią czarnej kawy, boją się. Boją się o serce, boją się o zdrowie, że ta kawa jest bardzo mocna, więc wolą pić kawę na bazie mleka w formule latte albo kawy białej. Więc są kody kulturowe tworzone od pokoleń, wypracowane z pokolenia na pokolenie, tak jak we Włoszech espresso.
MK [00:14:22.17]
To bardzo ciekawe. Powiedziałeś o różnicach kulturowych. I właśnie to jest moje kolejne pytanie, bo to mnie bardzo zastanawia, bo tak jak mówisz, w tej chwili około 20% to jest Polska dla Was, a reszta to jest świat, 80%. Jeśli dobrze zrozumiałem to, co wcześniej mówiłeś. Zastanawiam się właśnie, jak wchodziliście na różne rynki globalne, no i wchodzicie coraz szerzej, tak – to czy zauważasz jakieś istotne różnice właśnie w skalowaniu działalności z perspektywy strategicznej: Polska versus świat? I jeśli tak, to gdzie jest najbardziej jaskrawy przykład właśnie różnic kulturowych? Jak Ty to obserwujesz z Twojej perspektywy?
AM [00:15:00.11]
Rozumiem, nie oceniam. To jest bardzo istotne, bo kontynenty i kraje różnicują się. Rozmowa, że na przykład mniejsze kraje na mapie Europy będą te same, a klienci będą chcieli to samo pić, jest nieprawdą. Każdy rynek ma swoją specyfikę i może zasadniczo się różnić. Między kontynentami te różnice są jeszcze większe. Więc bardzo ważne jest tak zwane rozpoznanie terenu – boiska, na którym zamierzamy zagrać, zainwestować krok po kroku.
[00:15:33.05]
Analityka, czyli ta profesjonalna gra w szachy, żeby nie mieć zdanym na intuicję, tylko dokładnie sprawdzić. Bardzo często – i tak jest – zaczyna się od półki. Patrzy się, co jest w danym rynku, kto zajmuje jaką pozycję, co zostało zrobione wcześniej. To bardzo dużo pokazuje. Oprócz takich badań czy analiz, które można nabyć czy kupić. Zrozumienie półki – tego, co się dzieje, jaka jest faza rozwoju, dojrzałości danego rynku i kierunek rozwoju.
[00:16:08.18]
To co rozmawialiśmy, to mamy taką strategię cash & perspective, że dobry wynik jak najbardziej, trzeba pilnować dobrego wyniku w firmie. Natomiast jeszcze dobra i lepsza perspektywa powinna być firmy.
[00:16:22.04]
W firmie rodzinnej budowanej z pokolenia na pokolenie. Właśnie to jest ta sztafeta, że nie chodzi o jeden rok. O jeden rok chodzi, żeby firma była coraz lepsza i zmierzała w dobrym kierunku. Ale budujemy długofalowo. I to jest zasada – od ponad 100 lat prowadzimy firmę rodzinną. Ja już jako kolejne pokolenie z żoną w czwartym pokoleniu.
MK [00:16:44.05]
Powiedziałeś o boisku, nawiązałeś na chwilę do szachownicy, więc od razu Cię tutaj dopytam. Bo z tego, co wiem, takim Twoim autorskim motto właśnie z okazji 35-lecia, o którym wspomniałeś w Mokate, jest „Now it’s your move”. I wiem, że to też w całym Mokate stało się takim kierunkiem dla pracowników. Możesz nam troszeczkę coś więcej o tym powiedzieć? Właśnie, o co chodzi z tym „Now it’s your move” („Właśnie teraz jest Twój ruch”)? Bo jestem ciekaw właśnie Twojej perspektywy. Bo ewidentnie widzę i też widzę to w działaniach marketingowych – Mokate wykorzystuje elementy szachowe i zastanawiam się: jak Ty to właśnie widzisz?
AM [00:17:24.12]
35 lat. Piękny jubileusz. Tak naprawdę niewiele polskich dużych grup spożywczych, 100% własności rodzinnych pozostało po tych 35 latach od transformacji. Mamy szczęście, że nam się udało. Że nam się udało dzięki konsekwentnej pracy, systematycznej. Rok po roku firma urosła, przetrwała, rozwinęła się z pokolenia na pokolenie. Przez tyle lat, różnych lat burzliwych, bo rynek też mocno się zmieniał, trzeba było nadążyć, żeby dalej się rozwijać, inwestycje przeprowadzać, reinwestować kapitał, umieć umiejętnie dobrać też kolejne pokolenia współpracowników, bo z nami przez tyle lat już pracuje drugie, trzecie pokolenie rodzin. Stawiamy na wspaniałe rodziny. Jesteśmy jedną wielką rodziną, mimo że zatrudniamy 1500 osób. Staramy się zawsze, żeby to była ta atmosfera firmy rodzinnej. Nas będzie różnicować zawsze od tej korporacji, że będziemy bliżej ludzi, bliżej biznesu. Więc jest to taka droga.
[00:18:35.05]
„Now it’s your move” to jest takie zatrzymanie, pokazanie, że piękna droga, jesteśmy perełką, natomiast teraz będziemy dalej realizować marzenia na kolejne lata, na przyszłość. I każdy jest kluczowy dla firmy, i ma na nią wpływ. Mamy płaską strukturę, działamy szybko, blisko rynku, blisko klienta, więc dobre pomysły, innowacje, inspiracje – dzielimy się. I nieważne, jaka to jest struktura. Czy ktoś z zarządu, czy z kierownictwa, czy to jest osoba na samym dole organizacji – ma wpływ, może podzielić się dobrym pomysłem i firma jest właśnie otwarta, i traktuje ludzi, że to jest największe aktywo i rozwijamy się dzięki wspaniałym ludziom.
MK [00:19:22.07]
Jak słucham Ciebie, to mam właśnie takie poczucie i też znając troszeczkę Waszą firmę, Waszych ludzi, że faktycznie Wy siebie bardzo szanujecie i super współpracujecie. I to jest moim zdaniem bardzo fajne właśnie w kontekście budowania kultury właśnie takiej wspierającej, żeby wspólnie rosnąć. Natomiast zastanawia mnie jedna rzecz. No bo pewnie są takie momenty, kiedy no w firmie rodzinnej mogą się pojawić czasem konflikty. I zastanawiam się: jak Ty tym zarządzasz? W sensie w momencie, kiedy pojawia się konflikt. I co robisz, żeby zmotywować – skutecznie – cały zespół do osiągnięcia celów?
AM [00:19:57.16]
Przede wszystkim zasada: twardo do problemów, miękko do ludzi. Jako firma rodzinna jesteśmy sparametryzowani, czyli wprowadziliśmy najlepsze praktyki, które są i sprawdziły się na całym świecie w większych firmach czy też w korporacjach. Czyli pełna parametryzacja firmy, kaskadowanie celów w dół. Ludzie dokładnie wiedzą, jakie są oczekiwania. Wszystko jest zbudżetowane, policzalne, gdzie potrafimy, to reagujemy zawsze na sytuację wcześniej. I to są te twarde cyfry.
[00:20:40.18]
Natomiast jest sfera miękka, która jest szalenie istotna. To, co też wspomniałeś – atmosfera, małe gesty. Ta wartość powstaje na styku, czyli bardzo dobra współpraca między działami, współpraca ludzi. Ten klient wewnętrzny – jeżeli on jest zadowolony, o wiele mamy większe szanse wygrać przetarg, wygrać klienta, konsumenta. Ze względu na to, że idziemy w jednym kierunku i wszyscy się jednoczymy, żeby firma się rozwijała jak najlepiej poprzez: dobrą komunikację, dobrą współpracę, zrozumienie potrzeb, zrozumienie właśnie od środka, co jest potrzebne, żebyśmy wygrywali ten biznes.
Power Speech, który zmienia myślenie
Jeśli chcesz, aby Twoja firma myślała strategicznie na trzy ruchy do przodu jak szachista, to zaproś mnie na swój event biznesowy. Pokażę, jak wykorzystać strategie szachowych mistrzów w biznesie, a także rozegramy symultanę szachową, która połączy ekscytujące rozgrywki z intelektualną inspiracją.
MK [00:21:49.17]
Powiedziałeś o wygrywaniu biznesu i jeszcze chciałbym wrócić do tego tematu. Firma międzynarodowa versus firma globalna. No właśnie chciałem zapytać: jakie masz lekcje związane właśnie z wchodzeniem na kolejne rynki? I co w ogóle musiałoby się stać z Twojej perspektywy, żeby Mokate przeszło tę transformację z międzynarodowej do globalnej firmy? Czego – no może nie tyle, że Wam brakuje – tylko co musicie jeszcze zrobić, żeby stać się firmą globalną z Twojej perspektywy?
AM [00:22:14.04]
Bardzo ważna jest cierpliwość. Biznes się zmieniał, bo ja już jako czwarte pokolenie przedsiębiorców, drugie pokolenie jako Mokate, no to jeśli chodzi o ten biznes spożywczy, to jesteśmy tylko 35 lat na rynku. Nie będę porównywał, ile pozostałe firmy czy te największe, właśnie globalne, ile one funkcjonują, wiadomo, że o wiele dłużej. Każda firma ma swoją drogę rozwoju, swoją ścieżkę. I czasem jest to wyboista droga, ale dla nas bardzo istotne jest to piękno tworzenia. Jesteśmy pasjonatami tego, co robimy.
[00:22:51.03]
Tak jak w szachach – też rozmawialiśmy o szachach – jest to pasja, a pasjonatom jest łatwiej. Łatwiej ze względu na to, że oni nie pracują, oni się realizują, przychodzą, cieszą się. Jest to zbieżne z osobowością, jest to… Pasją się żyje i… Nie ma trudnych wyzwań – są rzeczy do załatwienia. Więc na pewno wejście na największe rynki tego świata to jest ta droga, żeby zaistnieć, żeby funkcjonować na głównych rynkach, na głównych kontynentach.
[00:23:25.00]
Jesteśmy dość selektywni. Mamy zbudowaną organizację, ileś spółek w grupie, więc robimy to metodą tak zwanych małych kroków. Wybieramy projekty z najlepszą stopą zwrotu i z najlepszą perspektywą, po kryteriach określonych. Mając zasoby, które posiadamy, żeby wykorzystywać je efektywnie, wydajnie i żeby one przynosiły rozwój i zadowolenie naszych pracowników i klientów.
MK [00:23:59.06]
Mokate, tak jak powiedziałaś, jest międzynarodową marką z aspiracjami globalnymi. Według najnowszej listy „Forbesa” majątek rodziny i firmy, jeśli dobrze rozumiem tę listę, to jest blisko 2 miliardy złotych – 1,63 miliarda – bardzo duży sukces. I zastanawiam się: jakie były strategiczne ruchy, które podjęliście jako organizacja, żeby do tego miejsca dojść? Co potrzebujecie jeszcze zrobić, żeby pójść dalej? I jaki macie pomysł, żeby te kolejne takie strategiczne ruchy zrobić, żeby wyjść właśnie jeszcze na wyższy poziom?
AM [00:24:37.00]
Nie będę się odnosił do cyfr. Myślę, że pasjonaci się realizują. Właśnie jako rodzina mamy tak ogromne szczęście, bo właśnie przy tych pasjach to pieniądze są kątem oka i to są cyfry bardzo dyskusyjne wielokrotnie, dlatego nie będę się odnosił. Powiem tylko, że przede wszystkim chcemy, żeby aktywa świetnie pracowały. Technologie, zespoły, które tworzyliśmy. Czyli będziemy rozwijać firmę organicznie i co jakiś czas skupować firmy do grupy, żeby być aktywnym w segmentach na pewno rosnących, rozwojowych, z dobrą perspektywą. Czyli taki tak zwany mix model: organicznego rozwoju + akwizycje.
MK [00:25:24.18]
Wspomniałeś o pokoleniowości Waszego biznesu, myślę, że to jest bardzo ważne. I zastanawiam się, jakie było Twoje przygotowanie do bycia w roli sukcesora? Wiem, że zrobiłeś doktorat z nauk ekonomicznych. Co jeszcze zrobiłeś, przygotowując się do roli, w której dzisiaj jesteś? Myślę, że dla wielu słuchaczy to będzie ciekawe, co prezes Mokate właśnie robił, żeby się przygotować do tej roli.
AM [00:25:48.10]
Zaczynałem już jako dziecko. Miałem ogromne szczęście, dorastając i będąc w rodzinie, przedsiębiorczej rodzinie. Dobry wzorzec w domu, dobre cechy charakteru, to tak zwane DNA. Ta tożsamość. Ogromne szczęście. Dostałem od rodziców szansę wykazania się w różnych branżach. Od małego, miesiąc przez wakacje pracowałem w różnych firmach, nie tylko w firmie rodzinnej, poznając różne tajniki. Zaczynając od prostych prac fizycznych i idąc dalej, żeby zwiększać wiedzę, pogłębiać ją, te doświadczenia, zobaczyć emocje ludzi. Zobaczyć, jak to jest być dorosłym i pracować w różnych warunkach. Poznawać ludzi właśnie.
[00:26:41.14]
Zgłębiać to wszystko, czyli te szczeble. Od najniższych szczebli. Zanim objąłem jakiekolwiek kierowanie zespołem, upłynęło wiele lat i to była świetna szkoła od referenta specjalisty, poprzez właśnie kierowanie i tworzenie nowych rzeczy w firmie, których nie było. Zawsze zależało mi, żeby stworzyć coś nowego, nadbudować firmę, przyjść na sukces przodków, rodziców i mówić, że to można zrobić lepiej, szybciej. Dodać wartości. I to mi się udało. Poszedłem właśnie po roli edukacji i zdobytej edukacji tych trzech fakultetów plus doktorat, czyli w Polsce, w Londynie, w Szwajcarii. Handel międzynarodowy, poprzez kontakty, dobry network zdobywałem też, pracując za granicą, żeby przyniosło to wartość.
[00:27:37.11]
Wtedy firma była w Europie Środkowo-Wschodnio-Centralnej. Wróciliśmy ponad 20 lat temu z żoną, to zaczęliśmy budować firmę od Zatoki, czyli te kraje Bliskiego Wschodu, kraje arabskie. To była świetna przygoda. To było coś. Na tamten czas mało kto myślał – wszyscy starali się zaistnieć w tej Europie, starej Europie, nowej Europie – my wyszliśmy poza kontynent. I to było na tamten czas takie pionierskie jako firma prywatna, rodzinna w tamtym czasie. Trzeba było wielu lat, żeby to zaprocentowało, a procentuje do dziś. Czyli zachęcam właśnie młodych ludzi, jak firma jest offline’owa, żeby stworzyć online. Żeby stworzyć coś, czego nie ma. Wykorzystać infrastrukturę, potencjał firmy jak najbardziej. To, co stworzone, uszanować, ale nadbudowywać to, co jest. Wykorzystywać nowe szanse zgodnie z trendami i kierunkami rozwoju.
[00:28:34.19]
Edukacja to jest broń i na pewno warto solidnie się wykształcić, zbierać doświadczenia. Bardzo ważna jest komunikacja i interakcje z innymi ludźmi. Na bazie różnic jest budowanie relacji z partnerami, z klientami, z dostawcami. Szalenie ważne. Ludzie lubią i wybierają ludzi, którzy są im bliżsi, z którymi jest o czym porozmawiać, są ciekawe tematy. A biznes jak te pieniądze – kątem oka na końcu.
MK [00:29:06.17]
Bardzo ciekawe rzeczy powiedziałeś. Dużo ciekawych rzeczy. Natomiast ja chciałem Cię dopytać o Bliski Wschód, bo powiedziałeś, że to było około 20 lat temu, że wtedy biznesy były skupione wokół Europy. Podzieliłeś to na starą i nową Europę. Ale wspomniałeś właśnie o tym, że to był taki niestandardowy ruch na tamten czas, właśnie Bliski Wschód. Jakie masz lekcje właśnie ze współpracy z Bliskim Wschodem? No bo skoro 20 lat kapitału to już jest doświadczeń, to już jest bardzo dużo. I zastanawiam się, bo Bliski Wschód rośnie w siłę. Nie ma co ukrywać. I zastanawiam się, jakie Ty masz doświadczenia właśnie ze współpracy z Bliskim Wschodem, bo to dla wielu naszych słuchaczy może być bardzo ciekawe.
AM [00:29:44.21]
Tak, kraje arabskie mają swoją specyfikę. Na pewno różnicuje je religia, zachowanie, priorytety społeczne, które są, ta odmienność. Jest wiele książek i różnych prac na ten temat. Europejczyk chciałby tak jak w Holandii i negocjujemy na lotniskach czy w jakichś małych punktach i załatwiamy temat, wracamy. Tam często jest, jak Bóg nie pozwoli, to to nie wyjdzie, nie uda się. I robienie biznesplanów, twarde cele na kartkach czy nawet to troszkę tak jak na piasku, więc na pewno dużo cierpliwości. Zbudowanie relacji z odmienną kulturą. To, co powiedziałem wcześniej – rozumiem, nie oceniam. Ze względu na to, że właśnie te czynniki wychowania, życia są zupełnie inne w tamtym regionie.
[00:30:47.16]
I było tak, że to, co nauczyłem się w Europie z biznesu, co mi się udało wcześniej, bo zajmowałem się też rynkiem europejskim, wprowadzałem produkty Mokate do Wielkiej Brytanii i nie tylko, do części rynków Europy Zachodniej. Musiałem zapomnieć o tym wszystkim, czego nauczyłem się w Europie, wchodząc na Bliski Wschód, ponieważ to by nie działało, całkowicie nie działało. Skupiłem się na budowie relacji z człowiekiem, a jeżeli udało się go zainteresować, zbudować tę relację poprzez hobby, wspólne tematy, spędzanie czasu, wtedy przechodziliśmy do potencjalnego kierunku biznesu.
MK [00:31:24.12]
Mówisz, że budowanie relacji jest tam bardzo ważne i wspomniałaś o hobby. A czy było tak, że na przykład szachy być może stały się jakimś takim pomostem dla Ciebie w przypadku niektórych relacji biznesowych? Bo wiadomo, że pasjonujesz się szachami, bardzo długo inwestujesz w nie, promujesz. O tym jeszcze za chwilę porozmawiamy. Ale zastanawiam się: czy szachy były kiedyś w jakichś Twoich negocjacjach, czy na jakimś etapie rozwoju stały się takim pomostem do czegoś większego? To mnie bardzo ciekawi.
AM [00:31:50.05]
Nie, właśnie nie, bo potem poszedłem w dalszy Daleki Wschód, Azję i tu dominował squash, ping pong i koszykówka, więc troszkę w inną stronę. Badminton jeszcze. Natomiast jest to temat otwarty do zagospodarowania. I myślę, że po tylu latach promowania szachów w Polsce i w Europie Środkowo-Wschodniej jest to temat warty przy tej popularyzacji, żeby zagrać niejedną dobrą partię nie tylko w Ameryce Południowej, ale również w Azji i w Afryce.
MK [00:32:25.05]
To, co powiedziałeś o Bliskim Wschodzie, to ja mam takie poczucie, że 20 lat temu to był taki trochę Twój gambit – gambit Adama Mokrysza, żeby tam zainwestować energię, czas. Bardzo fajnie. Gambit z szachowego języka, czyli zainwestowanie czasu, zasobów w to, żeby dostać wartość. To mówię dla naszych słuchaczy, bo wiem, że Ty wiesz, co to jest gambit, ale dla naszych słuchaczy słowem wyjaśnienia.
[00:32:45.18]
Natomiast to, co mnie zastanawia, bo na pomknęliśmy przed chwilą znowu o szachach. Trudno nie mówić o szachach, skoro są przed nami. Jesteś bardzo mocno zaangażowany w popularyzację szachów. W Ustroniu, ale nie tylko: na Śląsku, w Polsce. Wspieracie Polski Związek Szachowy. Jakie macie plany? Jakie Ty masz plany i jako Mokate jakie macie plany dalszego popularyzowania szachów w Polsce? I wiem, że też myślicie o kierunkach zagranicznych, więc zastanawiam się właśnie: co planujecie w tym kierunku?
AM [00:33:18.04]
Przede wszystkim chcemy być konsekwentni, systematyczni, jak od prawie 20 lat to robimy, czyli być częścią i budować koalicję na największych turniejach, zaczynając od Ustronia – nowej stolicy szachów od kilku lat – zapraszać arcymistrzów, brać udział w pozostałych dużych turniejach organizowanych przez Związek Szachowy w Warszawie czy też na Śląsku i rozwijać się międzynarodowo. Tam, gdzie jesteśmy obecni, mamy swoje spółki, są marki, produkty dostępne, żeby popularyzować je, tak jak robimy to w Czechach czy obecnie na Węgrzech. Po tej linii właśnie krajów ościennych, jak również Wielkiej Brytanii. Zależy nam, żeby tam, gdzie mamy dostęp, wypracowaną pozycję i rynek, żeby popularyzować i firmę, i produkty, łączyć to z szachami. Czyli biznes i szachy wspólnie promować.
MK [00:34:14.17]
Z tego, co wiem, to wciąż grywasz ze swoim tatą w szachy. Możesz nam trochę opowiedzieć, jaką rolę pełnią szachy u Was w rodzinie? Oczywiście bez wchodzenia w jakieś szczegóły, o których nie chcesz mówić, ale jestem po prostu ciekaw, jak właśnie szachy u Was się odnajdują na co dzień w rodzinie.
AM [00:34:31.12]
To są super momenty, bliskość, rodzinność, dobre poczucie humoru. Razem rozwiązujemy różnego rodzaju zagadki szachowe – czy z internetu przesyłamy sobie WhatsAppem. Dobry, dobry czas. Wieczory piątkowe, przeważnie gramy w piątki, ta bliskość, świetne, ciepłe wspomnienia przez lata. I ta droga szachowa – dużo tacie opowiadam, rodzicom, jak organizujemy i promujemy szachy, co planujemy dalej, jak to chcemy kształtować, jak również swoim dzieciom równolegle.
MK [00:35:14.15]
I à propos dzieci to jest bardzo ważny temat, bo porozmawialiśmy sobie troszeczkę o Twoim przygotowaniu do roli sukcesora. Natomiast sukcesja w firmach rodzinnych to jest bardzo duży temat. Jest nawet trochę prac naukowych w tym temacie, kiedyś nawet troszeczkę o tym czytałem. I zastanawiam się, jak Ty przygotowujesz swoje dzieci do sukcesji w przyszłości? Co takiego robisz, żeby wesprzeć ich w drodze do przygotowania?
AM [00:35:44.12]
Przede wszystkim osobowość. Zbudowanie właściwych nawyków w tym młodym wieku.
MK [00:35:50.24]
A co masz na myśli, mówiąc „właściwe nawyki”?
AM [00:35:53.07]
Właściwe nawyki – to jest tak, że wiele spraw, większość, zaczyna się od pierwszego kroku, żeby właśnie połknąć bakcyla, żeby zbudować pasje, które rozwijają – czy to są szachy, czy inny sport – przede wszystkim ma nas cieszyć. Nie robimy nic na siłę. Tak jak w późniejszym życiu czy życiu zawodowym, żeby nie iść tam, gdzie może pieniądze będą atrakcyjniejsze, wydają się. Ale jednak pójść w stronę tej osobowości, w tę stronę, żeby się realizować i nie patrzeć na wynagrodzenie, które jest jednym tylko kryterium. Ale to, że się realizujemy, cieszymy się. Jest to zbieżne z naszym charakterem, osobowością. Czyli dzieci powinny rozwijać się interdyscyplinarnie.
[00:36:41.03]
Myślę, że rolą rodziców jest dobra obserwacja właśnie, żeby nie robić nic na siłę, żeby była tradycja szachowa czy gry na pianinie w domu, no to drugie, trzecie pokolenie powinno też grać, bo tak zawsze było. Czy to właśnie tradycja lekarska, czy prawnicza, bo te rzeczy rzadko wychodzą, przeważnie nie wychodzą na siłę. Każde pokolenie jest inne. Widać, jak to wygląda w sensie i technologia, i szybko zmieniający się świat. Dynamika zmian powoduje, że oczekiwania są inne i to pokolenie jest nowe. Zupełnie inne myślenie.
[00:37:16.07]
Stąd te dobre nawyki, czyli punktualność, samodzielność, ciekawość świata, otwartość na świat i ludzi. Taka otwarta postawa, umiejętność dobrej komunikacji, słuchania, serdeczności i też realizowania celów. Jeżeli sobie cel czy harmonogram, że zrobimy coś, czy to jest w nauce, w szkole, czy na przykład nauczymy się nowej umiejętności w jakimś czasie, dajmy sobie rok od urodzin do urodzin. No to zawsze staramy się dzieciom pokazać. Budujemy to na zasadzie takiej dobrej zachęty, motywacji, na zasadzie nagród. Jeżeli coś zrealizują, pojedziemy gdzieś, o czym marzą. Czy to jest Energylandia, czy inny bonus. Staramy się pokazywać zawsze korzyści i pokazywać, że to ma sens, że to jest wartościowe, że warto się nauczyć, że warto umieć. A będą chcieli to rozwijać w przyszłości, no to zdecydują. Jak najbardziej. Nauka języków obcych jest szalenie ważna dzisiaj w globalnej wiosce.
[00:38:34.03]
Zaprogramowanie na sport, siła charakteru, żeby grać, czyli ta systematyczna, regularna praca w naszym życiu zawodowym. Tak właśnie dzieci wiedzą, że duży cel można rozłożyć na mniejsze, cząstkowe cele czy małe kroki i osiągnąć. Jak chcą zrobić 100 pompek, niech zrobią najpierw 5 i potem krok po kroku dalej. Umiejętność właśnie taka wyważenia tego świata online’u ze światem rzeczywistym. Że jednak ta kreatywność jest budowana przez czytanie dobrej książki, przez klasyczne zabawy. A technologia – z nią nie można walczyć. Zawsze nas może wspomóc i powinna. Tylko żeby nie było przechyłu w jedną stronę.
MK [00:39:21.21]
Wspomniałeś o książkach, to od razu Cię dopytam. Czy są jakieś konkretne książki, które poleciłbyś swoim dzieciom, czy też przy okazji szerzej – naszym słuchaczom? Coś, co wpłynęło istotnie na Twój rozwój?
AM [00:39:36.07]
Wiele bardzo dobrych książek jest, książek też, do których wracam. Jedną z nich jest Poza schematem Malcolma Gladwella – świetna książka. Która pokazuje, że naprawdę warto mieć marzenia, cele i konsekwentnie je realizować. I te 10 000 godzin to jest bardzo dobra strategia. Jeżeli się czymś interesujemy, chcemy się rozwijać, to kształtujemy właśnie i szlifujemy nasz talent metodą powtórzeń tej wspaniałej podróży, zgłębiania danej sfery, danego tematu.
MK [00:40:12.16]
A idąc szerzej, pozaksiążkowo, to którzy liderzy, które autorytety miały największy wpływ na Twoje postrzeganie zarządzania, strategii? Właśnie co? Może jest jakiś autor, który najbardziej na to wpłynął?
AM [00:40:30.12]
Nie ma jednego autora. Lubiłem biografie ludzi sukcesu z różnych dziedzin: ze sportu, z biznesu, żeby czerpać inspirację właśnie z różnych stron. Nie zawężać, że tylko biznes, ale też z psychologii, z socjologii. Z różnych stron, żeby popatrzeć na ludzi – ze świata również filmu. Tak, był ten Walt Disney, który miał też marzenia. Fantastyczne historie i książki firm rodzinnych jak Lego – bardzo inspirują, dodają skrzydeł. Czyli czerpanie wzorców od ludzi i firm. Tam, gdzie te osiągnięcia są trwałe i przez wiele lat osiągnięte.
[00:41:22.03]
Ale bardzo patrzę na wartości. Wartości, które wynosi się z domu, one są takim fundamentem, są kompasem, drogowskazem w życiu czy w biznesie. To jest dla mnie ważne. Nie spekulacja, nie krótki wynik czy zrobienie czegoś na skróty, tak szybko. Jak kiedyś te lody, tak, które okazało się, że loda tam nie było, był tylko papierek. Coś wartościowego, czyli podjęcie właśnie celu i wyzwania w życiu, żeby przez to stawać się kimś, kim chciałbym być. To jest dla mnie bardzo ważne w osiąganiu celów.
MK [00:42:38.23]
Powiedziałeś o wartościach. Bardzo ważny temat. Jakie są dla Ciebie najważniejsze wartości? Bo powiedziałeś, że wynosisz z domu, że to jest dla Ciebie ważne. Co jest dla Ciebie najważniejsze?
AM [00:42:50.01]
Rodzina – bardzo ważna. Jesteśmy bardzo rodzinni od wielu pokoleń – i to jest taki fundament właśnie dobrych uczuć, dobrych wartości, pielęgnowania, dbania o siebie, o najbliższych. Jako taka baza, czyli dobry wspólny czas. Taka odwaga tworzenia dalej właśnie, żeby uszanować tę dobrą tradycję, tę przedsiębiorczość i inne cechy, które zawsze były z pokolenia na pokolenie w rodzinie. Natomiast dobudowywać, nadbudowywać istniejący stan. Bo tak wszystko się zmienia, to the next level, do przodu. Z jednej strony intensywna praca. Ale też właśnie ten czas rodzinny, rozwój hobby, rozwój osobisty szalenie ważny, bo wiedza się dewaluuje. Wszyscy kończyliśmy wspaniałe studia. Uczyliśmy się wielu rzeczy. Natomiast bardzo ważne jest cały czas, żeby właśnie czytać.
[00:43:58.06]
Ta otwartość na świat i ludzi, żeby się doszkalać i też być wśród ludzi, którzy inspirują. Czyli otaczać się ludźmi lepszymi. Ja lubię ludzi bardzo dobrych i lepszych ode mnie, którzy zawsze coś wniosą do firmy, do mojego życia i ja będę się mógł od nich nauczyć tego, oni ode mnie pewnie też mogą się coś nauczyć, podpatrzeć, żeby to działało w dwie strony. Takie win–win. Więc to jest też szalenie ważne.
[00:44:28.23]
I ta ciekawość świata, żeby się nie zamykać, że zawsze tak było, bo tak się wszystko zmienia, że faktycznie mogło być coś w określony sposób zamknięte, tak jak na przykład rynek zbytu czy szansa. Ale świat się mocno zmienia i jak się zamykają niektóre drzwi, otwierają się znowu nowe szanse i patrzymy. Ten optymizm też bardzo ważny jest, że jesteśmy nastawieni tak jak mamy szachownice, to nie pomyślę, że jesteś arcymistrzem nie do ogrania, tylko będę tak grał, żeby Cię ograć.
MK [00:45:05.22]
Wiara we własne możliwości?
AM [00:45:08.09]
Własne możliwości i niemyślenie stereotypem, że ktoś jest lepszy, gorszy, silniejszy, czyli żeby się nie zawężać. Ta otwartość bardzo ważna. I do przodu, konsekwentnie do realizacji marzeń i celów.
MK [00:45:25.01]
Super! Dziękuję za odpowiedź. Zastanawia mnie jeszcze: w drodze rozwoju Mokate czy była jakaś decyzja, taka strategiczna, którą podjąłeś, a której dziś byś nie podjął? I jaką z tego lekcję czerpiesz?
AM [00:45:40.18]
Przy pewnej skali firmy dynamicznie rozwijającej się bardzo ważne jest, żeby nadążyć za rozwojem. Niektórzy mówią zabezpieczyć tyły tak, żeby po prostu dbać o tych, o te kluczowe filary: klientów, konsumentów, dostawców, partnerów biznesowych, żeby nie odpuścić jakości produktu. Cena jest jednym z elementów, ale przede wszystkim produkt musi być dobry, musi smakować – to zadowolenie, ta radość z konsumpcji. Powiedziałbym tak, że przy tej pewnej skali też trzeba skalować biznes i rozważanie małych akwizycji czy małych firm nie jest dobrym pomysłem, będąc na innym levelu rozwoju, tak.
[00:46:31.07]
Czyli jednak te partnerstwa, które są budowane na wartościach, są spójne – jest bardzo duża szansa, że te partnerstwa będą szczęśliwe i udane, długofalowe. Więc ta dojrzałość biznesowa, żeby realizować projekty z ludźmi i z osobami, z firmami, gdzie jest zrozumienie, że są te same wartości. A odstępować też, jeżeli widzimy, że nie jest to po linii, faktycznie jest inna optyka, inne zrozumienie świata biznesu czy też krótka korzyść, szybki biznes, tylko pieniądze. Umieć elegancko się wycofać i nie zwlekać, zamykać takie relacje. I skupiać się na wartościowych ludziach, firmach, przymierzach, partnerstwach możliwych, gdzie faktycznie myślenie jest w jednym kierunku. Nie na rok, tylko na dobrą, wspólną perspektywę.
MK [00:47:30.16]
Czyli jeśli dobrze zrozumiałem, bo to jest bardzo ważny punkt, co powiedziałeś, jeśli dobrze zrozumiałem, to lekcją, którą bierzesz na przestrzeni całej Twojej drogi, jest to, że właśnie budowanie partnerstw z partnerami, którzy mają podobne, zbliżone wartości, którzy myślą długoterminowo, a nie krótkim zyskiem. Jest nawet takie powiedzenie long term value over short profit, czyli długoterminowa wartość ponad krótkoterminowy zysk. I mówisz, że dla Ciebie taką lekcją z tych lat przedsiębiorczości jest to, żeby właśnie skupiać się na długoterminowej wartości, a nie krótkim zysku, jeśli dobrze rozumiem, i właściwym selekcjonowaniu partnerów, jeśli dobrze rozumiem.
AM [00:48:08.16]
Tak. Firma rodzinna budowana jest na pokolenia. Jeżeli sukcesja ma być przeprowadzona, no to taktyczne ruchy, no to jest krótko, to jakaś taktyka, tak, ale strategia, kierunek rozwoju powinien być zachowany i to DNA, ta tożsamość. Oczywiście trzeba się adaptować do różnych warunków, ale wartości – dobre wartości, sprawdzone, tak jak mówiliśmy, ta przedsiębiorczość, ten szacunek i ta kontynuacja dobrych nawyków, zbudowanych rzeczy, które się sprawdziły – powinna zostać zachowana. Nie szukanie skrótów, tylko szukanie trwałych, dobrych relacji, partnerstw, trwałych wartości z pokolenia na pokolenie.
MK [00:48:58.17]
Mówiłeś o inspirowaniu się, o budowaniu właściwego otoczenia – często nazywane jest w literaturze „regułą 5”, że jesteśmy sumą 5 osób, z którymi spędzamy najwięcej czasu. Jeśli dobrze rozumiem, to do tego się też troszeczkę odniosłeś. I to jest, myślę, że bardzo, bardzo ważne. Czy Ty na swojej ścieżce rozwojowej miałeś jakiś taki moment może, w którym spotkałeś mentora lub mentorkę – ja rozumiem, że firma rodzinna, więc na pewno w rodzinie miałeś dużo wsparcia – ale czy może był też ktoś spoza firmy, kto pomógł Ci stać się tym, kim dzisiaj jesteś?
AM [00:49:36.05]
Spotkałem wielu wspaniałych ludzi, miałem swoich mentorów – w zależności od okresu i dojrzałości biznesowej. Budowałem biznes od dołu i potem eksportowo B2B, a potem B2C, wyroby detaliczne, markowe. Byli wspaniali ludzie, którzy podali mi rękę, podzielili się wiedzą, własnymi doświadczeniami. Jak studiowałem w Szwajcarii, w Lozannie, byłem najmłodszy na MBA i uczyłem się nie tylko od profesorów, ale od wspaniałych starszych kolegów z bagażem 10–15 lat więcej doświadczeń, większych firm. Dzielili się wiedzą, inspirowali mnie bardzo.
[00:50:20.06]
Zawsze starałem się i staram dobierać ludzi właśnie takich z wartościami, którzy są otwarci, mają dużo do powiedzenia, ale konkretów – nie tylko marketingowo. I lubimy spędzać czas, rozmawiać o różnych sferach i tematach, pobudzać do działania, dawać energię. To bardzo ważne. I ta reguła 5 to jest bardzo mądra reguła. Tak jest, żebyśmy byli wśród ludzi właśnie otwartych, ciekawych świata. Nie takich, że wszędzie byli, wszystko widzieli, już praktycznie wszystko osiągnęli, ale takich gotowych właśnie na nowe wyzwania, na dalszą podróż, na nowe doświadczenia. Inspirować się i dodawać sobie energii i dzielić, i wspierać się oczywiście też w trudniejszych momentach. To też jest bardzo ważne. Nie tylko jak słońce świeci, ale właśnie w tych trudniejszych umieć podać rękę, być blisko. Tak jak z naszą rodziną zawsze.
MK [00:51:32.15]
Powiedziałeś o podawaniu ręki. Powiedziałeś o budowaniu dobrych partnerstw biznesowych. Zastanawia mnie jeden temat, a mianowicie Waszej obecności jako Mokate w sieciach typu Biedronka, Żabka, Lidl itd. Jak to wygląda? Dino jeszcze – żebym nie zapomniał powiedzieć, bo Dino też jest bardzo ważne. Jak to wygląda z Waszej perspektywy biznesowej właśnie współpraca z dyskontami? Bo to jest, myślę, ciekawy temat dla wielu osób słuchających tego podcastu. Jak z Waszej perspektywy właśnie przebiega taka współpraca z dyskontami?
AM [00:52:11.21]
Wiele partnerstw z kluczowymi klientami budowaliśmy od początku rozwoju rynku w Polsce. I cieszymy się, że tyle udało się zbudować, dobudować wartość rynku dla klientów, konsumentów. Więc bardzo ważne jest zrozumienie potrzeb – potrzeb obu stron. Wiadomo, że z dużymi podmiotami, znaczącymi jest zawsze faza negocjacji, ale jak ona się zakończy – konsekwencja bardzo jest ważna. Żeby klient wrócił, żeby znowu kupił, żeby znowu zamówił. Zaskakiwać klienta, oczarowywać go właśnie innowacjami, nowościami produktowymi. Out of the box. Żeby być niekonwencjonalnym, umieć się szybko zmieniać, jeśli chodzi o formaty, o opakowania, o smaki. Zaskakiwać, pozytywnie zaskakiwać. Staramy się przede wszystkim patrzeć indywidualnie na potrzeby, zrozumieć strategię naszych partnerów, czego oczekują? Co my jako druga strona, jako partner od wielu, wielu lat powinniśmy zaproponować? Jak się właściwie zachować, żeby wygrywać razem rynek?
MK [00:53:31.21]
Dziękuję. Co do nowości, to mam jeszcze jedno pytanie, ale bardziej szachowe już. Jakie macie plany? Bo tak jak powiedziałeś: budujecie, robicie wszystko, żeby Ustroń się rozwijał też szachowo. Ustroń to nowa szachowa stolica, tak jak powiedziałeś. Jakie macie plany związane z szachami w Ustroniu, u Ciebie w miejscowości rodzinnej?
AM [00:53:55.05]
W tym roku chcemy gościć, zaprosić kolejnego arcymistrza. Cały festiwal szachowy ma odbyć się tym razem w sierpniu, a nie w lipcu, od 1 do 10. Czekamy na finalne potwierdzenie grubego, grubego w sensie topowego mistrza.
[00:54:16.23]
Wierzymy, że to potwierdzenie przyjdzie. Wielka kolejna gwiazda. Szachy łączą pokolenia i cieszy nas, jak przyjeżdżają nawet trzy pokolenia i grają, biorą udział w turniejach: seniorzy, juniorzy, dzieci, niejedna rodzina, ileś tysięcy osób.
MK [00:54:38.07]
No właśnie chciałem powiedzieć, że to kilka tysięcy osób przyjeżdża przecież do Ustronia.
AM [00:54:40.02]
To jeden największych eventów w tej części świata. Konsekwencja – bardzo ważne. Systematyczna praca, pasja. Ze wspaniałymi ludźmi, bo bez zbudowania koalicji – właśnie tych sympatyków, ludzi, którzy wierzą, że szachy rozwijają. Bo chodzi o to, żeby być coraz lepszym. Tak jak i w życiu, i w szachach, i w biznesie. Jeżeli ćwiczymy, gramy, trenujemy, to krok po kroku posuwamy się w dobrym kierunku, do przodu i realizujemy się – mówimy zawsze – w trójkącie szczęścia, czyli zawodowo, rodzinnie, osobiście. I taką filozofię przyjąłem wiele lat temu i ją realizuję, i dzielę się tym z innymi bliskimi.
MK [00:55:25.17]
I ostatnie pytanie na dzisiaj: jaką jedną radę, taki strategiczny ruch, dałbyś osobie, która chce zbudować skuteczną strategię firmy od zera?
AM [00:55:36.20]
Bardzo indywidualne, naprawdę, to w zależności od charakteru. Jest grupa ludzi, która powinna popracować u kogoś, żeby nauczyć się tak zwanego fachu, i potem założyć swoją firmę. I to jest jedna droga.
MK [00:55:55.07]
Czyli najpierw u kogoś, dopiero potem założyć swoją, tak?
AM [00:55:58.02]
A jest też mniejsza grupa ludzi zdecydowanie, którzy podejmują szansę, zakładają od razu swoją firmę. To jest kilka procent ludzi tak naprawdę na świecie, którzy podejmują odpowiedzialność za siebie, za rodzinę i za ludzi, których będą zatrudniać. Niewielu jest takich ludzi, ale udaje się. Jest wiele start-upów, wiele nowych, prężnych firm, nie tylko technologicznych, nowo powstałych, rozwojowych. Więc jakaś metoda środka, siły na zamiary, do odważnych świat należy.
MK [00:57:07.16]
Bardzo Ci dziękuję za rozmowę, bo po pierwsze, to przyjemność się z Tobą spotkać, a po drugie, po prostu też chłonąć od Ciebie. Nie ukrywam, że dla mnie to też bardzo cenny czas. Bardzo dziękuję.
AM [00:57:17.06]
Wzajemnie. Bardzo dziękuję. Było mi bardzo miło.
Subskrybuj Strategiczny Ruch
Jeśli nasza rozmowa Ci się spodobała, to koniecznie zasubskrybuj Strategiczny Ruch na swojej ulubionej platformie, podziel się nim z innymi i wracaj po kolejne dawki strategicznej inspiracji. Szach-mat! Do zobaczenia w kolejnych odcinkach na szachownicy biznesu.
Spotify
Apple Podcasts
YouTube
YouTube Music
