Strategia to nie jest coś, co jest wykute w kamieniu – Przemek Gdański

Nasza rozmowa

Na wstępie chciałbym zapytać o Twoje początki sza­chowe. Przemku, kto nauczył Cię grać w szachy?

Moim pierwszym nauczycielem był mój tata, który sam był niezłym szachistą, a jeszcze lepszym brydżystą. Dodatkowym impulsem było wprowadzenie szachów jako przedmiotu obowiązkowego – na zasadzie pewnego eksperymentu – do słupskiej podstawówki, do której uczęszczałem. Regularne zajęcia szachowe odbywały się już w młodszych klasach mojej szkoły.

(…)

Komu – z perspektywy czasu i na bazie doświadcze­nia – poleciłbyś grę w szachy i dlaczego?

Grę w szachy poleciłbym w zasadzie każdemu. Szachy to gra, sport, dyscyplina, nauka wartościowa i ucząca wielu rzeczy. I może od tego powinniśmy wyjść – cze­go uczą szachy i jak to się potem może przydać w ży­ciu? Na pewno uczą logicznego myślenia, kalkulowania i przewidywania przyszłych pozycji. Czy ćwiczą umysł? Niektórzy uważają, że bardziej tę matematyczną stro­nę. Można z tym polemizować, natomiast umiejętność liczenia wariantów do przodu oraz oceny pozycji jest niewątpliwie bardzo istotna i jest to intensywny trening umysłowy. W ujęciu turniejowym szachy uczą dobrej organizacji, pracowitości, zmuszają do dyscypliny. Sam dobrze pamiętam, jak trudno było pogodzić obowiązki szkolne z grą w turniejach, udziałami w zgrupowaniach i treningami szachowymi. A jeszcze zrobić to tak, żeby to wszystko współgrało, bo wiadomo, że gdyby wyniki w szkole się pogorszyły, to szlaban na szachy dostałbym bardzo szybko.

Zdarzył Ci się kiedyś taki szlaban na szachy?

Nie, mogłem grać w szachy, choć było to dość regla­mentowane, a więc szkoła przede wszystkim, szachy stanowczo w drugiej kolejności. Uczyłem się dobrze, więc nieobecności mi nie przeszkadzały. Mogę nawet za­ryzykować stwierdzenie, że gdyby rodzice byli bardziej otwarci, te nieobecności mogłyby być częstsze – więcej turniejów, zgrupowań – przez co być może byłbym dużo lepszym szachistą i życie potoczyłoby się inaczej.

Wracając jeszcze do zalet szachów – uczą one zarówno odporności na ciosy, jak i podnoszenia się po porażce oraz kontroli własnych emocji. Przygotowują do dorosłe­go życia, w którym nie wszystko się udaje. Ważne, żeby nie dać się zdołować, tylko w przypadku niepowodzeń otrząsnąć się i ruszyć do przodu, a w przypadku sukce­sów – czerpać z nich dodatkową radość i energię. Moim zdaniem są to zasady bardzo uniwersalne – niezależnie, co kto potem chciałby w życiu robić.

(…)

Skoro zasady królewskiej gry są uniwersalne, to od razu rodzi się pytanie – czy i w jaki sposób myślenie szachowe pomogło Ci zarządzać bankiem?

Po pierwsze, podobnie jak w szachach, budując własną karierę, dobrze mieć zdefiniowaną strategię. Nie możemy sobie pozwolić na chaotyczne ruchy, trzeba mieć wizję i starać się ją konsekwentnie realizować – jak w partii szachów. Grając na przykład otwarcie Retiego, nie możemy zakładać, że będzie to wielka, agresywna taktycznie bijatyka. W związku z tym już sam wybór debiutu determinuje prawdopodobny przebieg partii, choć mogą się zdarzyć zwroty taktyczne. Po drugie, niesłychanie ważna jest umiejętność przewidywania konsekwencji własnych ruchów i decyzji; umiejętność obserwacji i oceny pozycji, jaką mamy na szachownic y, czy w rozwoju własnej kariery. Po trzecie, mocno wierzę w to, że – podobnie jak w szachach – by się rozwijać, trzeba się nieustannie uczyć. W biznesie również nigdy nie ma momentu, w którym można powiedzieć: „Wiem już wszystko”. Dlatego, niezależnie od swojej funkcji, dalej dbam o to, by mój rozwój merytoryczny postępował. Co roku jeżdżę na inspirujące szkolenie, staram się znaleźć czas, by spojrzeć z boku na to, co i jak robię, a potem dokonuję korekt. To jest nieustanny proces uczenia się. Dobrze wiemy, że siłą rzeczy w momencie, gdy ktoś uzna się za świetnego szachistę i przestanie studiować partie, nastąpi zjazd formy.

Jak szachy pomogły Ci dojść do tego miejsca, w któ­rym jesteś teraz?

Pierwszy aspekt to świadomość posiadania strate­gii i tego, że do wszystkiego trzeba się przygotować. Na turniejach, zwłaszcza kołowych, wiemy, z kim gra­my. Możemy wcześniej przejrzeć partie przeciwnika i je przemyśleć. Analogicznie – podejmując decyzje zawo­dowe, też trzeba je analizować. Analiza, przygotowanie, zdefiniowanie strategii, przewidywanie posunięć i ich konsekwencji oraz rozpatrywanie innych wariantów są szczególnie istotne. Nie zawsze da się to skalkulować, często jest to kwestia intuicji. Jeżeli liczymy długi wa­riant, który nie jest forsowny i powstaje jakaś pozycja, to bazujemy na intuicji i doświadczeniu, żeby tę pozy­cję ocenić. Drugi aspekt to odpowiedzialność – szachy uczą jej bardziej niż inne dyscypliny, bo można rozegrać fenomenalną partię i w 47. ruchu zrobić jeden błąd, by przegrać ją natychmiastowo. W piłce nożnej jest 90 mi­nut – jeśli przez głupotę wpuści się gola, to jeszcze mamy szansę odrobić stratę. W szachach jest inaczej, w związku z czym wszelkie decyzje należy podjąć ze świadomością, że będą mieć one określone konsekwencje.

Pozwolę sobie na mały zwrot w kierunku szachów bły­skawicznych, które szachiści lubią najbardziej – wbrew powszechnym opiniom szachista to nie jest tylko czło­wiek, który siedzi bez ruchu przez dwie godziny na 40 ru­chów plus dogrywka. Bulletów (partie 1–2-minutowe na zawodnika – przyp. red.) nigdy nie polubiłem, ale 3–5-minutowe rozgrywki – jak najbardziej. Czasami trzeba w biznesie podejmować szybkie decyzje bez sto­sownej analizy, bo nie ma na nią czasu. Trzeba działać prędko, sprawnie, operacyjnie – podobnie jak w partii błyskawicznej. Przy pewnej dozie szczęścia i doświadczenia istnieje szansa, że te decyzje okażą się właściwe, nawet jeśli nie są podbudowane odpowiednią analizą.

I które szachowe strategie przeniosłeś do codziennej pracy w banku?

(…) Na pewno przeniosłem do biznesu – szacunek dla ludzi, z którymi pracuję, oraz dla konkurentów. Miewałem w szachach takie poucza­jące sytuacje, że przychodziłem na partię z przeciwni­kiem teoretycznie dużo słabszym, a potem okazywało się, że tak nie jest, mimo że przeciwnik był niepozorny i stał na niższym szczeblu rankingu. W związku z tym nie można w biznesie nie doceniać konkurencji, trzeba zawsze podchodzić z szacunkiem do całego otoczenia, w którym się funkcjonuje – ludzi, z którymi pracujemy; osób, z którymi rywalizujemy; czy wreszcie do klientów i ich potrzeb.

(…)

[A] kto jest odpowiedzialny za tworzenie strategii w ban­ku? Kto bierze udział w tym procesie?

Moim zdaniem odpowiedzialność za tworzenie strategii spoczywa na prezesie, czyli CEO. I tak jest u nas – reali­zujemy strategię, której jestem motorem i współautorem. Ostatnia powstawała w specyficznym okresie, bo krótko po moim przybyciu do banku i w momencie, w którym wiedzieliśmy, że będziemy dokonywać przejęcia działal­ności podstawowej Raiffeisen Bank Polska. Szykowaliśmy więc przejęcie, fuzję oraz połączenie i w tym momencie trzeba było, zresztą wariantowo, przygotować strategię, która byłaby albo strategią w sytuacji, w której dochodzi do tego przejęcia, albo strategią, gdyby do niego nie do­szło. Byłaby to strategia dla banku funkcjonującego samodzielnie. W tym czasie organizacja była w znacznym stopniu obciążona szeregiem różnych innych wyzwań, dlatego strategię przygotowaliśmy w bardzo wąskim gronie, a potem przekonaliśmy do niej resztę najwyższej kadry kierowniczej, w tym oczywiście radę nadzorczą, i wdrożyliśmy ją formalnie. W bardziej spokojnych re­aliach dobrze jest, gdy przygotowanie strategii angażuje większą grupę ludzi – przynajmniej kilkudziesięciu klu­czowych menedżerów, którzy do tej strategii kontrybuują, współtworzą ją i którzy w efekcie dużo silniej się z nią identyfikują.

Podsumowując: odpowiedzialność spoczywa na prezesie, ale istotne jest to, żeby jak najwięcej kluczowych osób utożsamiało się ze strategią. W języku angielskim jest taki ładny termin: buy-in – to trzeba sobie zapewnić, bo trudno byłoby uwierzyć w skuteczną realizację strategii, którą prezes przynosi w teczce, rzuca na stół i mówi: „Dobra, w tę stronę idziemy i nie pytajcie dlaczego. Tak ma po prostu być”.

(…)

Kiedy i w jakim momencie kariery zrozumiałeś, że strategia jest ważna?

Zawsze czułem, że we wszystkim, co robimy, trzeba mieć pewną wizję i strategię, bo inaczej będziemy się cha­otycznie miotać. Czuję to intuicyjnie. (…) Do­brze patrzeć na świat szeroko, ale jednak trzymanie się strategii ma swoją wartość. I oczywiście strategia to nie jest coś – mówiąc o banku – co jest wykute w kamieniu. Świat jest na tyle zmienny, że nierozsądnie byłoby mieć zamknięte oczy i uszy na szanse, które mogą się pojawić, a których wcześniej nie przewidzieliśmy. Na pewno nie może być jednak tak, że idziemy w jedną stronę, a nagle ulegamy pokusie, żeby skręcić i odbić ostro w lewo. Ten podstawowy kierunek musi być zachowany, choć linia, po której się poruszamy, może być prosta albo lekko falująca, jeśli po drodze można zbudować jeszcze coś wartościowego.

(…)

Jak zarekomendowałbyś szachy osobom, które są w biznesie, ale jeszcze nie grają?

Próbowałbym przekonać kogoś do spróbowania czegoś nowego, co jest pewną emanacją życia biznesowego. Cze­goś, co jest skomplikowane, wymaga ciągłego uczenia się, przewidywania konsekwencji własnych ruchów i posu­nięć przeciwnika czy rynku, a zarazem może być formą oderwania się od biznesowej codzienności. Szachy ab­sorbują, więc myślę, że ktoś bardzo aktywny biznesowo mógłby znaleźć w nich odskocznię od presji, napięć czy stresów wynikających z zaangażowania biznesowego.

Czyli proponowałbyś szachy jako jeden ze sposobów spędzania wolnego czasu, dobrze rozumiem?

Jako jeden ze sposobów spędzania wolnego czasu, ale też innego zaangażowania intelektualnego i emocjonalnego, z szeregiem różnych odniesień do biznesu, o których rozmawialiśmy na początku.

Przemek Gdański

Ma ponad 30-letnie międzynarodowe doświadczenie w bankowości. Pracował zarówno w największych ban­kach w Polsce, jak i za granicą, od 2006 r. zasiadając kolejno w zarządach banków Calyon (jako CEO), BPH, Pekao SA i mBank. Od 1 listopada 2017 r. kieruje BNP Paribas Bank Polska S.A. oraz pełni funkcję Territory Head dla wszystkich spółek Grupy BNP Paribas w Polsce.

Od 2019 r. członek Rady Głównej Konfederacji Lewiatan oraz członek Rady Doradczej Digital University. Od 2021 r. członek Rady Programowej UN Global Compact Network Poland. W tym samym roku został członkiem Rady Do­radczej Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszaw­skiego oraz partnerem prestiżowego międzynarodowego G100 Denim Club, organizacji skupiającej liderów wspie­rających parytet płci i równość. Od 2017 r. przewodni­czący Rady Fundacji BNP Paribas.

W 2021 r. wyróżniony nagrodą Wizjonera Rynku, przyznawaną podczas konferencji IT@BANK. W 2019 r. nagro­dzony tytułem The CEO of the Year przez The Heart Warsaw i tytułem Bankowy Menedżer Roku 2018 Gazety Bankowej. W 2018 r. otrzymał od Fundacji Digital Po­land tytuł Digital Shaper za wybitny wkład w cyfrową transformację.

Od wielu lat konsekwentnie patronuje inicjatywom na rzecz propagowania różnorodności, równości płci oraz wspierania działalności przedsiębiorczych kobiet. W 2018 r. otrzymał nagrodę specjalną Male Champion of Change, Fundacji Sukcesu Pisanego Szminką.

Podsumowanie

Według mnie wnioski płynące z mojego wywiadu z Przemkiem, które warto wziąć sobie do serca, to:

1. Szachy uczą wielu wartościowych umiejętności, takich jak logiczne myślenie, kalkulowanie, przewidywanie przyszłych pozycji, organizację, pracowitość i dyscyplinę.
2. Szachy pomogły w zarządzaniu bankiem poprzez rozwijanie strategii, umiejętność przewidywania konsekwencji działań oraz ciągłe doskonalenie się.
3. Szacunek wobec przeciwnika oraz osób, z którymi współpracujemy, jest bardzo ważny zarówno w szachach, jak i w biznesie.
4. Odpowiedzialność za tworzenie strategii spoczywa na prezesie, ale zaangażowanie w nią kluczowych pracowników jest równie ważne.
5. Strategia jest istotna, ponieważ pomaga utrzymać podstawowy kierunek działania, choć może być elastyczna wobec zmieniających się warunków i okoliczności.
6. Warto spróbowania gry w szachy jako formy oderwania się od biznesowej codzienności i rozwijania intelektualnych umiejętności.