W biznesie często brakuje balansu – Marcin Balicki

Nasza rozmowa

Marcinie, jak i kiedy nauczyłeś się grać w szachy?

To jest bardzo dobre pytanie, ponieważ od razu przy nim możemy zacząć filozofować. Można przecież zapytać, co to znaczy „umieć grać w szachy”. Czy to znaczy: „wiedzieć, jak ruszają się figury”, czy może: „wiedzieć, jak grać, żeby wygrać”? Zasady gry w szachy poznałem bardzo wcze­śnie. Myślę, że byłem na początku szkoły podstawowej. Natomiast w tym drugim znaczeniu przyznam, że nie nauczyłem się nigdy. Nie powiedziałbym o sobie dzisiaj, że umiem grać w szachy tak, żeby wygrywać.

W takim razie z Twojej perspektywy – osoby, która jednocześnie potrafi i nie potrafi grać – czy warto grać w szachy? Bo może nie warto?

Myślę, że warto. Bo szachy – o których jedni powiedzą, że to sport, a inni, że rozrywka umysłowa – bardzo rozwi­jają, a przy tym też dostarczają – czasem bliskich, czasem dalekich – inspiracji, które przydają się w życiu. I z tych dwóch powodów zdecydowanie uważam, że warto.

(…)

Moim zdaniem szachy uczą dwóch rzeczy, które są kluczowe. Po pierwsze analizy, to znaczy dogłębnego przemyślenia ruchu, zanim się go wykona. A po drugie – i to jest coś, co jest dla mnie pewnym odkryciem – uczą zdrowego zbalansowania krótkiej i dłuższej perspektywy czasowej. Dzięki temu mogą być metaforą, która ma przeniesienie i do życia w ogóle, i do życia zawodowego, do biznesu. Bezsprzecznie można uznać, że celem długoterminowym w partii szachów jest jej wygranie.

Oczywiście – danie mata lub sprawienie, że przeciwnik się podda.

Tak. Jednocześnie nie da się wygrać partii, nie realizując celów krótkoterminowych. Nawet jeśli spojrzymy nie tylko na cel ostateczny – wygraną – ale ustalimy też średnioterminowy – jak wyprowadzenie figur na środek szachownicy w pierwszej fazie partii – to jeśli nie zadbamy o krótkoterminową perspektywę, możemy dostać mata w czterech ruchach.

To prawda.

Wtedy cel średnioterminowy – o długoterminowym nawet nie wspominając – nie zostanie zrealizowany, ponieważ zabraknie realizacji tego krótkoterminowego. I często widzę, że w biznesie tego balansu brakuje. Czasem jest to wychylenie na cele krótkoterminowe, ze zgubieniem dłuższej perspektywy. A czasem jest odwrotnie – dłuższa perspektywa odciąga uwagę od tego, że w bieżącym miesiącu też trzeba osiągnąć sukces, bo to on jest warunkiem tego, żeby realizować cele długoterminowe. Oczywiście w wersji przejaskrawionej – że ktoś patrzy tylko na perspektywę krótkoterminową albo tylko na długoterminową – to występuje pewnie rzadko. Kluczowe jest zbalansowanie tego podejścia.

W pełni się z Tobą zgadzam, Marcinie. Dla mnie to jest kwestia taktyki – krótkoterminowej – i strategii, która najczęściej jest – choć nie musi – długoterminowa. Rów­nież zauważam, że często u menedżerów czy w ogóle w biznesie przeważa ta perspektywa krótkoterminowa, codzienna bieżączka, „strategia” gaszenia pożarów, działania tu i teraz, a perspektywy długoterminowej brakuje. Albo jest tendencja w drugą stronę, czyli za­fiksowanie się na perspektywie długoterminowej przy braku konkretnych pomysłów na to, jak tę taktyczną, czyli operacyjną pracę na co dzień, zrealizować. Czy uważasz, że szachy mogą nauczyć liderów, menedże­rów biznesowych czegoś jeszcze? Poza tymi dwoma aspektami, które wymieniłeś: balansem w myśleniu o krótko- i długoterminowej perspektywie oraz analizą ruchu jeszcze przed jego wykonaniem.

Myślę, że szachy są dobrą metaforą, z której – jak z każdej przenośni – można dużo czerpać, choć nie należy jej trak­tować dosłownie. Na pewno metaforyczne w szachach z perspektywy biznesu jest to, że mamy przeciwnika, a w biznesie konkurenta. Możemy zakładać jego racjo­nalne zachowanie, ale nigdy nie przewidzimy tego, co zrobi, ze stuprocentową pewnością. Dlatego tak ważne jest rozumienie własnych ruchów i wariantów, czyli tego, jak może się rozwinąć sytuacja. Natomiast – pod­kreślę to jeszcze raz – jak z każdą metaforą przestrze­gałbym przed dosłownym przenoszeniem doświadczeń szachowych do sytuacji biznesowych. Niech to będzie raczej inspiracja. Metafora to narzędzie, które można wykorzystać, kiedy nasz codzienny aparat poznawczy i aparat wnioskowania zawodzą, więc blokujemy się przy podejmowaniu decyzji. W takiej sytuacji sięgnięcie po metaforę pozwala uruchomić pokłady, do których nie mamy na co dzień dostępu.

Zgadzam się. Sam wielokrotnie zauważałem, że metafora pomaga nam w szczególności wtedy, kiedy jesteśmy zablokowani na poziomie poznawczym, to znaczy gdy jesteśmy przeciążeni poznawczo – mówiąc krótko, mamy zbyt wiele danych. Podejście do metafory, tak jak wspomniałeś, jest szansą na to, żeby wrócić na dobre tory. Wiem, że temat metafor jest Ci bliski, więc chciałem Cię jeszcze dopytać o aspekt, o którym wcześniej wspomniałeś: radę, żeby obchodzić się z nimi ostrożnie. W takim razie w jaki sposób do nich podejść, żeby to było efektywne, też biznesowo? Żeby korzystanie z nich przynosiło więcej korzyści niż szkód w takim wnioskowaniu i rozumowaniu na co dzień.

Nie jestem psychologiem, więc nie mam gotowego zestawu narzędzi i instrukcji, jak sobie zoperacjonalizować metaforę. Natomiast mogę powiedzieć, jak to działa w moim przypadku. Jeśli mam problem, z którym się mierzę i nie wiem, jak go rozwiązać, ale potrafię znaleźć metaforę, która go odwzorowuje – to w jej świecie łatwiej jest mi znaleźć jego rozwiązanie. Czyli odnosząc się do szachów – jeśli mam problem, ale potrafię go zwizualizować na szachownicy, to łatwiej jest mi właśnie na niej znaleźć rozwiązanie, a potem wrócić do świata rzeczywistego i zastanowić się, czy ono do czegokolwiek mnie inspiruje. Już sama podróż umysłu w ten świat powoduje, że gdzieś mimochodem sposób na poradzenie sobie z naszym rzeczywistym wyzwaniem może się pojawić. Gdybym miał sformułować receptę – trochę na gorąco, pod wpływem Twojego pytania – to brzmiałaby w ten sposób: spróbuj swój problem oddać w języku metafory, która jest Ci bliska. Obojętne, czy będą to szachy, czy będzie to jakiś cytat filozoficzny, czy obraz, czy cokolwiek innego. Później na poziomie tej metafory znajdź rozwiązanie i wróć z nim do świata rzeczywistego. Następnie sprawdź, czy to jest coś, co da się zastosować.

(…)

Wspomniałeś o elitarności, więc idźmy o krok dalej. Na czym polega elitarność szachów?

Myślę, że ona bierze się z kilku rzeczy. Po pierwsze, jakkol­wiek coraz bardziej popularne, to wciąż jeszcze są owiane pewną nutką tajemniczości. Po drugie, nawet jeśli ktoś zaczyna grać w szachy, to bardzo szybko orientuje się, jak dużo trzeba włożyć czasu, wysiłku i zdolności intelektual­nych do tego, żeby się w niej doskonalić i osiągać sukcesy. Po trzecie, obiektywnie rzecz biorąc, to jest gra, która jest złożona, a wszystko, co złożone; wszystko, co trudne – ma w sobie taki pierwiastek elitarności.

A czy w takim razie jest coś, czego Twoim zdaniem z szachów może nauczyć się osoba, która nie gra w nie wcale albo tylko hobbystycznie, okazjonalnie – tak jak Ty?

Samo granie okazjonalne daje po prostu możliwość inter­akcji, kontaktu z drugim człowiekiem. I to jest pewna wartość. Trudno powiedzieć, czy to jest nauka, ale na pew­no jest to przestrzeń do spotkania. Natomiast czy można się czegoś nauczyć, grając w szachy okazjonalnie? Chyba tego, jak wiele trzeba się jeszcze nauczyć, żeby móc mó­wić, że umie się grać w szachy.

Zgadzam się. Królewska gra bardzo szybko wery­fikuje stan wiedzy i pokazuje, jak duża jest jeszcze przestrzeń do rozwoju, ulepszeń. Zauważam, że dzięki temu szachiści podchodzą do jakichkolwiek swoich umiejętności bardzo obiektywnie. A łącząc teraz nasze główne wątki – metafory i biznesu – w jakiego typu dylematach, problemach biznesowych metafora sza­chowa może mieć największą skuteczność? W jakich obszarach lub dziedzinach biznesowych sprawdzi się Twoim zdaniem najlepiej?

We wszystkich, w których trzeba podjąć decyzję opartą na analizie, wielowariantową, z czynnikiem niepewności w postaci reakcji konkurenta lub klienta. Gdzie z jednej strony możemy zakładać racjonalne działanie osoby trzeciej, ale nie jesteśmy w stanie przewidzieć jej ruchu stuprocentowo i musimy podjąć decyzję pod presją czasu. Jednocześnie nie możemy sobie pozwolić na podjęcie jej bez analizy, bo to grozi stratami czy przegraną. I myślę, że na szachownicy znajdziemy dobre odwzorowanie tego typu dylematów, przed którymi często stajemy, podejmu­jąc decyzje biznesowe.

Czyli ponownie wracamy do wątku, w którym podkreślałeś istotę analizy ruchu jeszcze przed jego wykonaniem. Faktycznie często mówi się o tym, że szachiści to osoby, które planują na trzy ruchy do przodu. Czy możesz podać swój własny lub hipotetyczny przykład sytuacji z życia osobistego, biznesowego, w której konsekwentne zaplanowanie działania do przodu pomogło osiągnąć lepsze rezultaty?

Pierwsze skojarzenie, które mam, jest powiązane z rozwojem firmy i na przykład zatrudnianiem nowych pracowników, co ma swoje konsekwencje w krótkim, średnim i długim terminie. Taka decyzja w pierwszym przypadku zwykle oznacza turbulencje, ponieważ nowego pracownika – nawet bardzo uzdolnionego – należy wdrożyć zarówno od strony merytorycznej, jak i kultury pracy w Twoim biznesie. Z kolei najczęściej dopiero w średnim terminie okaże się, czy nowa osoba: faktycznie pasuje do Waszego zespołu? czy jej zatrudnienie przyniosło oczekiwane efekty? Może się przecież okazać, że pewna optymalizacja już wewnątrz istniejącego zespołu dałaby lepsze wyniki na poziomie firmy. No i wreszcie o efektach w długim terminie bardziej decyduje potencjał i to, gdzie obiektywnie możemy razem dojść. Czasem jest tak, że ten potencjał na dłuższą metę jest zupełnie inny niż osiągnięcia w bieżącym miesiącu czy perspektywa wyników w najbliższym kwartale. I jeśli do decyzji o zatrudnieniu pracownika podejdziemy w ten sposób, to okazuje się, że jest tu ogromny obszar do analizy.

(…)

Marcin Balicki

Marcin Balicki jest absolwentem Wydziału Ekonomicznego Uniwersytetu Gdańskiego. Doświadczenie zawodowe zdobywał od 1994 r. w firmach doradczych i instytucjach finansowych. W latach 2004–2010 był Dyrektorem Finansowym i Członkiem Zarządu Petrolinvest S.A., a w latach 2012–2013 Prezesem Zarządu AMG Chemicals S.A. Od 2013 r. jest związany z Millennium Leasing – początkowo pełnił funkcję Dyrektora Departamentu Sprzedaży, a od czerwca 2016 r. jest Prezesem Zarządu. Również od 2016 r. pełni funkcję Wiceprzewodniczącego Komitetu Wykonawczego (następnie – Wiceprzewodniczącego Rady Nadzorczej) Związku Polskiego Leasingu (ZPL), a w latach 2020–2022 był członkiem Rady Dyrektorów Federacji Leaseurope. Od lat angażuje się w obszary związane z cyfryzacją procesów w branży, inicjując między innymi powstanie Grupy ds. digitalizacji w ramach ZPL oraz corocznej konferencji eLeasing Day, poświęconej kierunkom rozwoju rozwiązań cyfrowych. Autor artykułów na tematy związane z innowacyjnością („Synteza doświadczeń. Kamień milowy zarządzania w epoce digitalizacji?”, „Metafora. Narzędzie, zagrożenie, a może ostatnia przewaga człowieka nad maszyną?”) oraz grupy dyskusyjnej Filozofia przy sobocie.

Podsumowanie

Z mojej perspektywy z tego fragmentu rozmowy z Marcinem warto zapamiętać:

1. Szachy nie tylko rozwijają umiejętności analityczne, ale również dostarczają nam inspiracji.
2. Brak balansu pomiędzy perspektywą krótko- i długoterminową może prowadzić do nieefektywności w osiąganiu celów – także w biznesie.
3. Szachy mogą nauczyć równowagi między taktyką i strategią.
4. Metafora może pomóc zrozumieć trudne problemy poprzez odkrycie nowych perspektyw i kreatywne myślenie.
5. Metafora szachowa jest skuteczna we wszystkich obszarach biznesowych, w których decyzje opierają się na analizie, są wielowariantowe i jest w nich obecny czynnik niepewności.
6. Królewska gra wymaga czasu, wysiłku i zdolności intelektualnych, co przyczynia się do jej elitarnego charakteru.